Een virtuele wandeling van een bedrijfskundige door een bedrijf. (deel 3)
[deel 1 inleiding beroepssituaties] [deel 2 PERCEPTIES VAN DE ORGANISATIE ]
Met andere ogen kijken
Als de rups volgroeid is, komt er een proces van metamorfose in werking. Als de omstandigheden, zoals temperatuur, goed zijn wordt er een soort cd-rom afgespeeld en het resultaat is een vlinder. Misschien een leuk voorbeeld om als iets onmogelijk lijkt toch te onderzoeken wat er nog aan mogelijkheden in zitten.
Creativiteit zou je ook kunnen zien als differentiatie (ontwikkeling) van zaken zoals effectiviteit (de juiste dingen doen), efficiency (de dingen goed doen) en flexibiliteit (morgen de goede dingen doen). Creativiteit betekent dan: morgen de goede dingen goed doen. Zoals deze hiërarchie laat zien is creativiteit het hoogst en daarom waarschijnlijk is er zoveel vraag naar. Het geeft ook een bijzondere parallel met de ontwikkelingen in industrie, wetenschap en organisatie theorie. En zoals hierboven uitgelegd betekent elke hoger bewustzijnsniveau dat er nieuwe dingen zichtbaar worden, ze waren natuurlijk altijd al in potentie aanwezig, maar niemand weet wat hij niet ziet (en dus weet).
Daarom is het bijzonder belangrijk te weten op welk niveau (van bewustzijn) een bepaalde organisatie is. Zoals in de meeste hiërarchieën kan namelijk geen enkel niveau overgeslagen worden. Elke niveau is te beschouwen als een specifieke holon die weer deel uitmaakt van een holarchie (Ken Wilber, Integrale Psychologie, complete works volume 4). De niveaus van bewustzijn zijn: materie, leven, brein, ziel en geest. Elke niveau overstijgt en omvat de voorliggende niveaus. Het zijn de holons van bewustzijn.
Een holon is een geheel dat deel uitmaakt van andere gehelen (denk aan Russische poppetjes). Zo is een hele atoom een deel van een hele molecuul en die is weer een deel van een hele cel, een cel is weer een deel van een heel organisme enz. Het hele universum lijkt te bestaan uit holons, die delen vormen van andere gehelen. Letters zijn delen van woorden, woorden van zinnen, die weer onderdeel zijn van talen. Er bestaat geen zin zonder woorden! Een persoon is deel van een gezin, dat weer deel uitmaakt van een gemeenschap zoals dorp of stad, dat weer deel is van een land, enzovoorts.
Aangezien iedere holon wordt omvat door een grotere holon, maken ze deel uit van een hiërarchie, die holarchie genoemd wordt. Zo'n holarchie beoogt een evenwicht tussen hiërarchie (kwalitatief geordende niveaus) en heterarchie (onderlinge en laterale relaties). Elke holon is tegelijkertijd een geheel/deel. Er bestaat een voortdurende spanning tussen het streven naar een geheel (autonomie) en een bepaalde mate van samenhang/coherentie. en consistentie om te bestaan en als een 'deel van' (een andere holon) moet het zijn 'deelheid' of 'incompleetheid' accepteren, anders zou hij niet passen. Zie ook: http://www.creasynth.nl/synergie.html
Als we nu zo'n holon vergelijken met een afdeling, wat zien we dan?
Elke afdeling zal tussen twee uitersten (autonomie vs onderdeel) op en neer worden getrokken. En meer van het een betekent minder van het ander - geen van de krachten mag winnen zonder de functie te vernietigen. Dit wordt hierboven 'het proces van worden ' genoemd. De golf kan 'onafhankelijk' gezien worden, maar kan niet buiten het water bestaan! Als we zo bijv. de inkoopfunctie isoleren van een bedrijf, dan is de specifieke functie van inkoop 'voor niet meer aanwezig.
Management by walking around
Laten we eens een virtuele wandeling door bijvoorbeeld een productiebedrijf maken. Maar dit had net zo goed een bank of een ziekenhuis kunnen zijn. We volgen hierbij het principe: “volg een order”. Het voordeel van deze wandeling is dat je je verplaatst in de huid van een order en je zo al de bedrijfsprocessen ondergaat en ook alle problemen aan den lijve ervaart. Het probleem dat opgelost moet worden is de veel te lange doorlooptijd voordat een order afgehandeld is. We focussen ons dan ook op geconstateerde problemen die de doorlooptijd zo lang maken.
o Afdeling Verkoop
De order komt binnen bij de afdeling Verkoop. De bedrijfskundige constateert daar dat levertijden met de klant afgesproken worden, die niet afgestemd zijn met de afdeling Logistiek en Productie. Bij Productie wordt al veel overgewerkt en veel orders worden al te laat uitgeleverd. Tevens blijkt dat er producten aan klanten verkocht worden die niet bekend zijn bij Verkoop, maar zegt de klant: “Jullie afdeling Marketing heeft gezegd dat jullie ook alle specials kunnen maken”. Ook dit verlengt de doorlooptijd aanzienlijk. Genoeg werk dus voor de bedrijfskundige.
------------------
Competentie 4a: een bedrijfskundige is in staat een diagnose te stellen van de oorzaken van strategische en structurele problemen en kansen in een organisatie
------------------
o Afdeling Ontwikkeling
De bedrijfskundige, die toch veel en graag op de werkvloer komt (Gemba), merkt in gesprekken met de constructeurs dat zij geen hoge pet op hebben van de mentaliteit en het niveau van de mensen in de fabriek. Bovendien blijkt dat de constructeurs de mogelijkheden, maar vooral de onmogelijkheden, van de machines in de fabriek niet kennen. Er is hier duidelijk sprake van een cultuurverschil en gebrek aan communicatie. De bedrijfskundige heeft al veel gelezen over multidisciplinaire groepen en heeft ervaren dat de mensen in de Productie ook niet al te veel waardering hebben voor de constructeurs. Hij stelt voor om binnenkort een bijeenkomst te beleggen tussen de afdeling Ontwikkeling en Productie. Hij belooft ook nog de bijeenkomst goed voor te bereiden en met een plan van aanpak te komen om de problemen op te lossen.
------------------
Competentie 4b: een bedrijfskundige is in staat een plan van aanpak op te stellen voor een vernieuwingstraject waarmee de problemen creatief en gestructureerd kunnen worden opgelost.
Competentie 5b: de bedrijfskundige is in staat vernieuwingsprocessen van producten en diensten te optimaliseren door een multidisciplinaire benadering
------------------
Achteraf zal blijken dat hij het project wel wat strakker had mogen uitvoeren: hij had, na de eerste bijeenkomst, doelen moeten opstellen en aan moeten geven wanneer wat bereikt had moeten zijn. Ook had hij de afdeling Verkoop moeten uitnodigen. Maar goed, hij heeft wel de eerste en ook plezierige contacten gelegd.
------------------
Competentie 4c: een bedrijfskundige is in staat een vernieuwingsproject projectmatig (te laten) uitvoeren met speciale aandacht voor draagvlak voor de ontwikkeling van het project.
------------------
o Afdeling Logistiek
Deze afdeling moet er voor zorgen dat voor de orders, de materialen op tijd ingekocht worden en is er ook verantwoordelijk voor dat de producten op de juiste tijd en in de juiste aantallen gereed zijn. Het is een nogal vernieuwende club mensen met veel creatieve ideeën. De mensen gaan veel naar congressen toe en bezoeken ook zo nu en dan andere bedrijven. Daarnaast slingeren op de afdeling nogal wat vaktijdschriften rond, die ook werkelijk gelezen worden. Internet wordt continu geraadpleegd op nieuwe ontwikkelingen world wide. Eens per week houdt men, met de benen op tafel, een brainstormsessie. Vaak is het onderwerp dan “lean production”: hoe kunnen we slimmer en flexibeler de orders afhandelen zonder continu en gestresst iedere inkoop- en productieorder op te volgen. Maar ook: op welke wijze kunnen we meer taakgericht gaan werken en mensen meer verantwoordelijkheid geven en dus minder te sturen. In het feite komt dit er op neer dat men de kennis en kunde van mensen beter wil gebruiken, er worden weliswaar duidelijke targets gesteld maar de uitvoering van het werk laat men de mensen zo veel mogelijk zelf regelen. Daarvoor is wel een lerende organisatie nodig. Voor de bedrijfskundige is dit een geheel nieuwe ervaring en hij is erg enthousiast over deze werkwijze, maar vooral over de manier van denken.
------------------
Competentie 5c: de bedrijfskundige is alert op externe ontwikkelingen en de vernieuwingsdrang binnen de onderneming.
------------------
o Afdeling Inkoop
Bij deze afdeling is het een drukte van jewelste. De afdeling is zowel verantwoordelijk voor het primaire proces (zorgen dat de producten op tijd geleverd worden) als voor het ondersteunende proces (zorgen voor de goede leveranciers). De bedrijfskundige, die op dit moment werkzaam is op de stafafdeling Innovatie, valt het op dat de afdeling Inkoop dat de afspraken die binnen de onderneming gemaakt zijn, niet nagekomen worden. Zo weigert de afdeling Inkoop bijvoorbeeld het aantal leveranciers te halveren en worden nog te vaak, slecht leverende leveranciers met de laagste prijs als eerste gekozen. Dit is tegen het beleid van de directie in en ook niet volgens de afspraken. De bedrijfskundige wil dit probleem aanpakken.
------------------
Competentie 2b: de bedrijfskundige is in staat operationele plannen uit te voeren en te evalueren
Competentie 2c: de bedrijfskundige is in staat problemen bij operationele plannen te onderkennen, diagnoses te stellen en correcties door te voeren en hij gaat net zo lang door totdat
Competentie 2d: de operationele doelen bereikt zijn en het proces beheerst is.
------------------
Kijken we een half jaar in de tijd vooruit dan zien we dat de bedrijfskundige veel bereikt heeft bij de afdeling Inkoop. Dit heeft hij natuurlijk niet in zijn eentje bereikt, maar hij heeft de kennis en kunde op de afdeling goed benut, motiverend voor anderen gewerkt, goede tussenrapportages gemaakt en projecten echt afgemaakt.
------------------
Competentie 2e: de bedrijfskundige is in staat menselijk kapitaal te ontwikkelen, motiverend leiding te geven, bedrijfsprocessen te sturen, zaken te signaleren en deze bondig te rapporteren en verbeterprojecten te ontwikkelen en te implementeren.
Competentie 5a: de bedrijfskundige is in staat bij te dragen aan processen van vernieuwing van producten en diensten met behulp van de innovatiecyclus. (??)
Competentie 2a: de bedrijfskundige is in staat een binnen de onderneming geformuleerd beleid zelfstandig of in teamverband te vertalen naar operationele plannen.
------------------
Ook heeft hij, samen met de medewerkers van de afdeling Inkoop, het negatieve verschijnsel dat leveranciers tegen elkaar uitgespeeld worden kunnen verbannen.
------------------
Competentie 4d: de bedrijfskundige is in staat rekening te houden met de in de maatschappij algemeen geldende normen en waarden.
------------------
o Afdeling Werkvoorbereiding
De bedrijfskundige, die inmiddels al heel wat ervaring in het bedrijf heeft opgedaan, proeft op deze afdeling een bepaalde sfeer. De afdeling wordt geleefd door regels, procedures en ongeschreven wetten. De oorzaak hiervan is dat men, onder een veel te hoge werkdruk, van alle kanten onder druk gezet wordt, zowel door bijvoorbeeld
o Verkoop: buiten alle regels om komt bijna ieder dag een verkoper binnen met een spoedorder
o Logistiek: boos omdat de afdeling weer een spoedorder van Verkoop heeft geaccepteerd
o Inkoop: ook boos omdat de afdeling zelf contact met leveranciers heeft opgenomen
o Productie: hevig verontwaardigd omdat de mensen op de werkvloer weer komende zaterdag moeten overwerken.
De medewerkers op de afdeling Werkvoorbereiding weten zelf dat ze niet goed bezig zijn, maar zijn als het ware gevangen door de organisatie. Dit geeft heel wat frustraties op de afdeling.
De bedrijfskundige raakt er steeds meer van overtuigd dat de meeste afdelingen functioneel ingericht zijn, dat wil zeggen dat de meeste afdelingen hun eigen belangen voorop stellen, zich “indekken” en niet als belangrijkste doel zien om de klant zo goed mogelijk te bedienen. Hij weet dat dit betekent dat het bedrijf procesgericht moet gaan werken: orders van klanten moeten goed afgehandeld worden, dat is de enige maatstaf. Men noemt dit customer focused. De order van de klant moet het kompas zijn, de “hoshin”zegt de Japanner.
De bedrijfskundige wil, in teamverband, een beleid gaan ontwikkelen om de organisatie en de werkwijze van het bedrijf te gaan veranderen.
------------------
Competentie 1a: de bedrijfskundige is in staat bij te dragen aan het ontwikkelen en formuleren van beleid
------------------
Zijn eerste gedachte is om de huidige bedrijfsprocessen in kaart te brengen, volgens het eerder genoemde principe van “volg een order”. Hij heeft hier diverse methoden voor, hij heeft als het ware een “toolbox” om alles wat er nu gebeurt in het bedrijf te visualiseren en te analyseren.
------------------
Competentie HTP 16: de bedrijfskundige is in staat de huidige bedrijfsprocessen te inventariseren en op een aansprekende wijze te visualiseren. Ook relevante cijfermatige gegevens, zoals “key performance indicators” kan hij in de visualisaties goed onderbrengen. Zijn aandacht richt zich met name op activiteiten die geen waarde voor de klant toevoegen.
------------------
Vervolgens wil hij de pijnpunten (de bottle necks) aangeven en ideeën (laten) genereren om deze op lossen. Zijn hoofddoelstelling is:
Het bedrijf moet het beter doen dan de concurrenten
Zijn “hoshins” (kompas of insteek) om dit te bereiken zijn er maar weinig:
1. de klant staat centraal
2. de kennis en kunde van een ieder moeten optimaal benut worden
3. alle processen moeten zo lean mogelijk uitgevoerd worden door time focused te werken, d.w.z. de doorlooptijd van klantenorders dient zo kort mogelijk te zijn. Alle afdelingen dienen dit principe als basisgedachte te omarmen.
4. Continue verbetering (Kaizen) in een lerende organisatie moet standaard ingevoerd en gestimuleerd te worden.
------------------
Competentie 1b: de bedrijfskundige brengt de primaire en ondersteunende processen bij het opstellen van een beleid met elkaar in samenhang.
------------------
Deze aanpak wordt genoemd: “Business process redesign/re-engineering”. Het proces moet gedragen worden door het management en dient telkens bottom up en top down ontwikkeld te worden.
------------------
Competentie 1c: de bedrijfskundige is in staat om een ontwikkeld beleid om te zetten in een door velen gedragen plan.
------------------
De jonge bedrijfskundige weet dat grootschalige verbeteringsprogramma's een sterke stimulans krijgen door het snel invoeren van de eerste verbeteringen. Zo zorgt hij ervoor dat de afdeling Onderhoud 's nachts al de producten bij de productielijnen neerzet. Dit is plezierig voor de operators en verkort ook de doorlooptijd met zo'n 5% omdat er niet meer gezocht hoeft te worden naar onderdelen. Een eerste stap naar lean production en een goede stimulans om de weg naar Kaizen (continue verbetering) te vervolgen.
o Afdeling Productie
Tja, de bedrijfskundige heeft al een vermoeden wat hij hier aan zal treffen. Na zijn bezoek bij de afdeling Verkoop, Ontwikkeling, Logistiek, Inkoop en Werkvoorbereiding is het logisch dat hij het volgende constateert:
o Geen transparante/overzichtelijke werkvloer
o Veel tussenvoorraden
o Operators die continu zoeken naar onderdelen en gereedschap
o Geen werkoverleg, laat staan continuverbeteringsgroepen (Kaizen)
o Geen ideeënbus
o Een overbezette werkmeester die nauwelijks tijd heeft voor de mensen (geen Gemba dus)
o Geen duidelijke overzichten op de werkvloer (mapping) over het verloop van orders
o Geen mapping van kwaliteitsitems
o Produceren terwijl er geen orders zijn
o Leegloop overdag terwijl er 's avonds weer overgewerkt moet worden
o Lange omsteltijden
o Onderhoudsmensen die een defecte machine repareren terwijl de operators lachend naar de kantine gaan
o Geen opgeruimde pauzeruimte
o Geen taakgroepen die gezamenlijk voor een eindproduct verantwoordelijk zijn
o Enzovoort
Werk genoeg dus voor de bedrijfskundige
Twee jaar later: de startende ondernemer.
De bedrijfskundige heeft het eerste bedrijf verlaten. Ondanks al het boeiende werk en de moeizaam geboekte resultaten in het eerste bedrijf, was hij toe aan “een nieuwe uitdaging”.
------------------
Competentie HTP17: een bedrijfskundige is in staat continu aan zijn eigen ontwikkeling te werken en is zich bewust van zijn sterke en zwakke kanten.
------------------
Hij heeft nu de functie van directiesecretaris (een wat ouderwets woord voor managementadviseur) bij een klein bedrijf dat reparaties uitvoert aan defecte GSM's. Het bedrijf is niet gebonden aan GSM-fabrikanten, maar repareert voor iedere particulier en ieder bedrijf alle defecte toestellen.
Het gaat niet zo goed met het bedrijf qua omzet. Aan de ene kant is de concurrentie moordend in Nederland en aan de andere kant is een nieuwe GSM zo in prijs gedaald, dat reparaties van defecte toestellen vaak niet rendabel zijn. Voor twintig tot veertig euro meer heeft de klant een nieuw toestel, met twee jaar garantie. Het probleem is dat de directie de dalende tendens wel heeft geconstateerd, maar hier totnogtoe niet alert heeft gereageerd. Alle hoop is gericht op de bedrijfskundige die net is aangenomen.
De bedrijfskundige, laten we hem vanaf nu Jan noemen want zo heet hij, denkt: als dit bedrijf (defecte) apparatuur kan demonteren, onderdelen vervangen en weer monteren, inclusief alle administratieve afhandelingen eromheen, dan kan men ook andere activiteiten uitvoeren op dit gebied. Jan denkt hierbij aan het op order samenstellen en uitleveren van PC's. Een nieuwe kans.
------------------
Competentie 3a: de bedrijfskundige is in staat om marktontwikkelingen te signaleren en te vertalen naar kansen.
Competentie 3c: de bedrijfskundige werkt vanuit een klantgerichte houding, in dit geval door PC's op klantenwens te maken.
------------------
Of het bedrijf ook nog de reparaties van de verkochte PC's zal uitvoeren, weet hij nog niet. Omdat er in Nederland al heel wat bedrijven zijn die PC's op klantenwens samenstellen (Paradigit, Dell, etc.) is het Jan duidelijk dat het bedrijf moet gaan internationaliseren. In overleg met de directie haalt men een marketingadviesbureau in huis dat ervaring heeft met dit soort projecten. Jan kent dit bedrijf vanuit zijn vorige werkkring.
------------------
Competentie 3b: de bedrijfskundige is in staat (internationale) netwerken te onderhouden en te benutten
------------------
Het adviesbureau komt na twee maanden met een rapportage en een dikke factuur. In her rapport staat onder andere dat er in de Oost-Europese landen echt “een gat in markt is” voor de verkoop van PC's, maar dat ook in Spanje en Portugal er volop kansen liggen. Het rapport wijst ook op de risico's van deze nieuwe activiteiten. Jan bestudeert het rapport aandachtig en wil van iedere uitspraak in het rapport de onderbouwing van het adviesbureau horen. Op enkele punten blijkt dat het ingehuurde bureau de zaken niet goed heeft uitgezocht, dus gaat Jan zelf overleggen met onder andere de Kamer van Koophandel, het Ministerie van Economische zaken, de branchevereniging. Ook bezoekt hij enkele gelijksoortige bedrijven in Hongarije en Spanje. Uiteindelijk herschrijft Jan het rapport van het adviesbureau, aangevuld met eigen kennis en inzicht en legt dit voor aan de directie.
------------------
Competentie3d: de bedrijfskundige is in staat te kiezen op basis van visie en analyse van risico's.
Competentie 3e: de bedrijfskundige weet hierbij mensen te overtuigen van zijn keuze
------------------
Als de directie eenmaal overtuigd is van de juistheid van het advies van Jan, krijgt Jan de opdracht een plan uit te werken om alles op poten te zetten, zoals:
o Moeten in de vier gekozen landen eigen vestigingen opgericht worden of brengen we de activiteiten onder bij een ander bedrijf?
o Beginnen we de nieuwe activiteiten kleinschalig en moeten we het hebben van mond-tot-mondreclame of starten we een groot marketingoffensief?
o Maken we de nieuwe PC's in Nederland en dan distribueren naar de vier landen, of produceert ieder land zijn eigen PC's?
o Enzovoort.
Het is Jan in ieder geval duidelijk dat het bedrijf zelf deze keuzen en de bijbehorende randvoorwaarden moet bepalen, wil er een redelijk kans op succes bestaan.
------------------
Competentie 3f: de bedrijfskundige is in staat de juiste randvoorwaarden te realiseren om deze kansen uit te bouwen en te realiseren.
------------------
Tot zover het generieke verhaal over onze visie over de competenties van een bedrijfskundige. Wij hopen dat een bruikbare leidraad voor de studenten zal zijn.
Nov. 2004, herzien Maart 2007
Ton, Piet, Hans