Auteur: Leen Zevenbergen; ISBN: 90 470 0242 3
Bespreking door: Frank van der Velden; 19 november 2007

Tijd voor een baard
Leven we in een tijdperk waarin het echt wordt gewaardeerd dat we creatief zijn op ons werk? Of wordt creativiteit als lastig en gevaarlijk ervaren……
Wordt innovatie gezien als noodzakelijk voor het voortbestaan van de onderneming? Of wordt innovatie beschouwd als een noodzakelijk kwaad…..

Creatief en ondernemend worden, dat kan alleen vanuit de markt, vanuit de klant. In samenwerking met de klant. En dat is moeilijk en vaak erg eng. En klanten inspireren of geïnspireerd laten worden, kan alleen door contact met die klant te hebben. En ook dat is moeilijk en baak erg griezelig. Maar zeer 'rewarding'.
“En nu laat ik mijn baard staan” wil een bijdrage leveren aan het creatief ondernemend en sprankelend inspirerend maken van organisaties. Alhoewel het woord DOEN een belangrijke rol speelt bij het creatiever en ondernemender maken van organisaties, is het delen van ervaringen en vertellen van verhalen over hoe het wel kan, noodzakelijk is om dat DOEN te stimuleren. Denken dat DOEN alleen de oplossing is, is een misvatting. Want om te kunnen komen tot doen, moeten er eerst nog wat fundamentele belemmeringen worden geslecht. Er moet dus een daad worden gesteld. Iemand moet opstaan om de control freaks de macht te ontnemen. Wanneer nemen de echte ondernemers weer het heft in handen? Ruim baan voor de oorspronkelijke denkers.

Leen Zevenbergen is niet het type leider dat meteen met z'n vuist op tafel slaat. Maar in En nu laat ik mijn baard staan geeft hij aan dat het anders moet. Als leidinggevende en inspirator ontwikkelde Leen Zevenbergen een geheel eigen visie op de noodzaak van Creatief Ondernemen en Sprankelend Inspireren. Met zijn reputatie als mensenmanager en 'great communicator' is Zevenbergen in staat om de urgentie aan te geven voor de herwaardering van Creatief Ondernemen en Sprankelend Inspireren, afgekort COSI. COSI is Italiaans en betekent: zo. En zo gaan we het dus doen.

Het boek is opgedeeld in 4 delen:



------------------------------------------------------------------------------

Leuk zeg, Creativiteit. Creativiteit komt in vele soorten, maar iedereen is creatief. Sommigen verzinnen iets dat anderen nog nooit bedacht hebben. Anderen zien mogelijkheden om werkprocessen stapsgewijs te verbeteren. Weer anderen zien de voordelen van het toepassen van nieuwe technologie.
Het is vooral belangrijk om alle creativiteit te waarderen en de juiste soort creativiteit op de juiste plaats te hebben. Zo moet een wilde denker vooral marktgericht initiatieven ontplooien, maar niet de innovatie van kritische processen sturen. Een goede leider onderkent de creatieve krachten in zijn organisatie en zorgt dat ieder de plek krijgt waar zijn type creativiteit tot zijn recht komt.

Kom je spelen? Uit alle toekomststudies blijkt dat de oorlog om talent de komende jaren enorm zal gaan woeden. Er worden grote tekorten aan medewerkers verwacht. Daar waar we momenteel mensen het land uit pushen, zullen we over enkele jaren met luxe touringcars dezelfde mensen weer terughalen naar Nederland. Omdat we ze nodig hebben.
Bedrijfsomgevingen waar spelen mag, appelleren aan normale menselijke behoeftes. Niets is daar vreemd aan. Daarom juist is het zo vreemd dat er bij de meeste organisaties niet echt iets mee gedaan wordt. Want wel zeggen, maar niet doen, wordt onmiddellijk door medewerkers herkend als niet-authentiek. En keert zich dan tegen de organisatie. Wordt wat losser, laat je iets meer gaan, doe eens gek, gedraag je af en toe eens als een kind. Zullen we gaan spelen??

Zullen we een keer niets doen. Mensen niets laten doen kan niet overal, is de boodschap. De plek moet hen daar ook de energie voor geven. De energie om tot rust te komen. De rust om tot rust te komen. Dat kan niet zomaar op je kantoor. Alhoewel sommigen dat wel kunnen. Die mediteren een uurtje per dag, gewoon op hun kantoor. Maar daar moet je wel aanleg voor hebben. Dat moet je even leren. Maar al die ongetrainde mensen die niets willen doen. Dat moet wel een neetje gefaciliteerd worden.
Er is nog een lange weg te gaan, voordat organisaties hun management gaan aanmoedigen om niets te doen. Niet altijd natuurlijk, maar wel voldoende. Om zodoende vele malen productiever te zijn dan ze nu zijn. Het gaat nog wel even duren voordat het verplicht wordt om af en toe niets te doen. Omdat de organisaties inziet dat er dan een betere balans komt.
Vroeger was het toch echt wel stoer om te zeggen dat je tachtig uur per week werkte. Dat je het druk had. Op de vraag “Heb je het druk?” kun je toch met goed fatsoen niet antwoorden dat je niets te doen hebt. Hoe kun je succesvol zijn als je niets te doen hebt?

Het fijne van flow. Kortgeleden speelde het Spaanse Villareal in de halve finale van de Champions League 2006. Een bijzondere prestatie, want vooraf zag niemand de club als kanshebber. Maar pltseling raakt het team in een stroom van succes. De spelers kregen vleugels en het team speelde wedstrijd na wedstrijd boven haar kunnen. Alles klopte. Wat had hen zover gebracht? Wat maakte dat het team bergen verzette en het onmogelijke mogelijk maakte? Het antwoord lijkt duidelijk. Zij kwamen in een staat van “flow”.

Chaos en orde. Voor veel mensen heeft dit beeld weinig aantrekkelijks. Mensen worden “Human Resources” naast tal van andere resources die de organisatie consumeert zoals kapitaal en grondstoffen. Het heeft ook iets doods en deterministisch. Waar blijft de inspiratie en de creativiteit in zo'n machine-achtige organisatie? En hoe kan zo'n organisatie flexibel reageren op een grillige werkelijkheid.
Het ligt dus voor de hand dat er een balans tussen Chaos en Orde moeten worden bewaard. Chaos om flexibel en creativiteit te bewaren, en Orde om productiviteit en efficiency te garanderen. Maar hoe houden we een gezonde balans in stand? Waar ligt dan het optimum. Een schoolvoorbeeld van zelforganisatie in dans tussen Chaos en Orde is Wikipedia, doordat het doel (de toegankelijkheid maken van kennis) en de principes (gedragsregels voor de schrijvers) van dit chaordisch ontwerp zo krachtig is.

Nachtmerries als recept voor betere nachtrust. Rust aan het front. Als de markt aantrekkelijk is en er wordt veel omgezet en navenant winst gemaakt, dan is het meestal aangenaam om in een bedrijf te verkeren. Aandeelhouders zijn blij, management en medewerkers zijn trots, opdrachten worden gescoord en er heerst een prettige vibratie in de organisatie. Kortom, een vreugdevol bestaan. Althans, zo lijkt het. Want hoe beter het gaat in een markt, des te meer die in de belangstelling staat van nieuwe toetreders. Het gevaar van concurrentie ligt altijd op de loer, maar zeker in een groeimarkt met hoge marges.
De ervaring is dat het in dergelijke situaties gewenst is om zelf een angstwekkende concurrent te scheppen. We noemen een dergelijke concurrent, die een bedreiging voor de gevestigde orde vormt, de Nightmare Competitor. Een concurrent zo anders, zo gemeen en zo gevaarlijk, dat je er nachtmerries van krijgt…..
Wat je eigenlijk probeert via de omweg van het Nightmare Competitor-scenario, is om uit je eigen paradigma te ontsnappen - over je eigen schaduw te springen. Bedrijven die dat goed kunnen, noemen we Conscious Companies. Dat zijn de bedrijven van de toekomst.

De mythe van innovatie. Je wordt ermee dood gegooid, zoals dat heet. Iedereen praat overal over innovatie. Je hebt leerstoelen innovatie, je hebt boeken en handboeken innovatie, je hebt innovatiemanagers en zelfs stafmedewerkers innovatie. En toch wordt er nauwelijks geïnnoveerd. Innoveren is moeilijk en eng. Vergt enorme durf en ondernemerschap en dat is nu eenmaal schaars goed.
Om dus tot innovatie te kunnen komen, zijn een hoop elementen nodig; de visie, de droom, de ambitie spelen daarin een belangrijke rol. En de vrijheid die we geven om te kunnen falen, waardoor we toch wel enkele controles wegnemen. En dat moeten we durven. Maar het is wel moeilijk. Zo moeilijk, dat er vaak meer sprake is van een innovatiemythe dan van echte innovatie.



Ondernemen is pas eng. Op een vakantie in Nieuw Zeeland sprong een vriend van een brug. Gelukkig aan een draadje, en dat noemen ze bungie-jumpen. Ik ben ook even op die brug gaan staan om te kijken of ik dat ook zou durven, maar daar is het bij gebleven. Het was vreselijk eng en een heel erg klein plankje van waaraf je moest springen. Na zijn sprong werd hij omringd door de kinderen die erg trots waren en riepen dat dat erg moedig was geweest. Ook vroegen ze waarom ik dat niet durfde. Het antwoord van die vriend vergeet ik niet makkelijk: “Leen doet veel ergere dingen, die richt bedrijven op.” Ondernemen is pas eng, althans in de ogen van velen.
Is ondernemen eng? Nee, ondernemen is juist plezierig. Ondernemen is waanzinnig leuk. Maar als je er in wat meer detail naar kijkt, bevat het talloze elementen die voor velen van ons ook enorm griezelig zijn. Maar dat maakt nu net het verschil tussen ondernemers en niet-ondernemers.

De lol van ondernemen. Vrijheid en onafhankelijkheid. De vrijheid om te beslissen dat je een avontuur aangaat. Dat je een bedrag en tijd wilt investeren in iets waar je in gelooft. Geloven in een idee en daar dan een bedrijf van maken. Dat is echt een verslavende bezigheid. Beginnen vanaf niks en de eerste klant scoren. Wat een supergevoel is dat altijd weer. De eerste omzet, blijkbaar geloven anderen ook in je idee. Fantastisch.

Waar is de markt? En waar is de markt dan? Overal, want wij zijn de markt. Wij denken en voelen de markt, wij dromen de markt. Want de markt en wij, dat is hetzelfde. Pas dan kan een bedrijf goed werken aan zijn toekomst.

Klanten, die zijn er ook nog. Natuurlijk vergeten we de klant nooit echt. Het zogenaamde vergeten is meestal een bepaalde angst. Mensen en organisaties verstoppen zich voor hun klanten en worden dan nog banger. Omdat ze niet goed weten wat die klanten doen en willen. En dan heb je ook geen plezierige manier van werken met de klant. Want de klant hoort een belangrijke bron van inspiratie te zijn. Er is niets zo leuk als samen met de klanten nieuwe dingen ontwikkelen. We noemen dat co-creatie. Je zou ook kunnen zeggen: co-creatief ondernemen. Beide partijen inspireren elkaar dan. En je krijgt een ijzersterke band, waar geen verkoopverhalen tegenop kunnen.

Doe mij wat 'new business'. Co-creatief zijn, dat is: creatief met klanten business development doen. De klant is daarmee de motor van het veranderingsproces, niet de interne blauwdrukken voor verandering. Zo werk je van buiten naar binnen aan de verandering van de organisatie en laat je de klanten hieraan meebouwen. Co-creatief ondernemen. Je wordt bekend voor de klant, transparant en ook: intiem, want de klant voelt zich verbonden. Cosi, maar dan als: Co-creatief Ondernemen en Sprankelend Innoveren.

Managers en ondernemers. Risico. Ondernemen is daar bijna synoniem aan. Zeker in de beleving van niet-ondernemers. Managers proberen veel meer de risico's te mijden. Of binnen de perken te houden. De strijd tussen de managers en de ondernemers. De een vindt iets een risico en de ander vindt het saai. Laten we die kloof niet proberen te overbruggen, maar laten we gebruik maken van beide vaardigheden, om zodoende in Nederland weer eens te komen tot wat groei. Leve de ondernemer……en de manager.



Business Dialogues. Business dialogues zijn niet zomaar gesprekken met de klant. Nee, het zijn zeer zorgvuldig uitgestippelde bijeenkomsten tussen leverancier en klant, waarbij van elke partij drie tot vier mensen aanwezig zijn. In totaal circa acht personen die werkelijk de wens hebben om met elkaar hun dromen en ambities te delen. Op zoek naar authenticiteit.

Plezier op het werk. Plezier in je werk (en dat is wat anders dan plezier op je werk) kan alleen als vrije mensen de bewuste keuze maken om gezamenlijk iets te doen. Dat is een noodzakelijke, maar nog geen voldoende, voorwaarde voor geïnspireerde medewerkers. Ze kunnen geïnspireerd worden, want ze zijn bewust en hebben een positieve keuze gemaakt, Er is visie en leiderschap nodig om inspiratie te laten beklijven en richting te geven.

Geluk en gelukkige organisaties. We hebben er altijd al aan getwijfeld of geld gelukkig maakt. Maar organisaties is er veel voor te zeggen dat het andersom is: geluk maakt geld. Daarom geldt “survival of the happiest” - deze organisaties zijn “the fittest”. Sprankelend en inspiratie zijn voor de creatieve ondernemer dus minstens zo belangrijk als de bottom lines.

Grote organisaties kunnen ook sprankelen. Met enige regelmaat is te zien dat grote, tamelijk logge bedrijven waar opeens verassende creativiteit ontstaat. Dat lijkt dan vaak niet bij de betreffende organisaties te horen, maar nader onderzoek leert dat deze initiatieven vaak door een paar medewerkers geïnitieerd worden. Het leuke is dan dat de organisaties de initiatieven toelaat. Zo heeft de NS het initiatief genomen om een beter contact te gaan leggen met haar zakelijke klanten. Dat lijkt opmerkelijk, aangezien de NS in een situatie zit waarin er geen concurrentie bestaat. Echter, als de NS gezien wordt als een toeleverancier van transport kent het bedrijf wel degelijk vele concurrenten, waaronder de auto. Philippe Smit, Directeur Marketing, Sales en Service van de NS, heeft verschillende soorten ontmoetingen geïnitieerd waarbij de organisatie zichzelf dwingt om op een frisse manier naar de eigen identiteit en uitstraling te kijken.

Survival of the happiest. Mensen besteden een substantieel deel van hun leven aan werken. Op hun werk, zogezegd. En in mijn beleving moet dat de moeite waard zijn. Moet dat eigenlijk net zo leuk zijn als de tijd die mensen doorbrengen naast hun werk. Het is dus een loffelijk streven als organisaties en hun managers heel hoog in het vaandel hebben staan dat ze zich druk maken over het pleziergehalte van hun medewerkers. Dat is minstens net zo belangrijk als het druk vergaderen over de alom aanwezige Kpi's, key performance indicators.

The house of fun. Hoe doe je dat? Door het te benoemen, door er veel over te communiceren en door er zichtbaar acties aan te verbinden. Drie heel belangrijke stappen, die je alledrie moet doen. Vooral dat laatste element, er concrete acties aan verbinden, ontbreekt vaak. Dat kost geld en lijkt in een periode waarin resultaatverbetering centraal staat vaak niet de goede weg. Maar mensen willen naast woorden ook het gevoel van werkelijke veranderingen krijgen. Ze willen iets fysiek iets zien en iets meemaken, Dat stimuleert een groep onmiddellijk tot grote daden.

Genieten, moeilijk hoor! Genieten mag eigenlijk niet, in ons calvinistische land. Jawel, genieten van je kinderen en van je privé-situatie is toegestaan. Maar genieten van je werk? Even stilstaan, om je heen kijken, en laten doordringen wat er gebeurt, kost toch wel erg veel tijd. Later, als ik stop met werken, ja dan ga ik echt genieten…..Druk wordt dat….later. Een ander voorbeeld: Iedereen die een Joepie te melden heeft, mag dit te pas en te onpas aan iedereen doen. Zelfs verplichten. Of, een lastige of probleem e-mail verzenden op vrijdagmiddag. Daar stuur je die ander dan negatief het weekend mee in. Hartelijk dank!

Sprankelen en ontroeren. Het is essentieel dat een bedrijf stimuleert dat er sprankeling en ontroering heerst. Dat dat belangrijk gevonden wordt. Waarom? Omdat het ten eerste menselijk is, ten tweede leuk is en ten derde beter is voor de resultaten van de organisatie. Het bedrijf is niet langer de kille omgeving waar we ons noodzakelijke geld verdienen, waar we 's ochtends vechtend door de files heengaan en waar we de rest van de dag geeuwend achter onze bureaus doorbrengen. Sprankelen en ontroeren, het levensbloed van elke organisatie. Zonder dat zijn het dode bedrijven. Waar niemand mee te maken wil hebben; medewerkers noch klanten.

Een leuk dineetje meneer. Echt welgemeend leuk, goede wijn, er de tijd voor nemen misschien nog een persoonlijke attentie meenemen. En praten over waar het allemaal om draait. Want zo'n zorgvuldig uitgekozen diner met een relatie die belangrijk voor je is dat gesprek moet toch wel ergens over gaan. Het beste is om tijdens dat gehele diner gewoon niet over zaken te praten.



Four professionals had a dream. Hoe belangrijk kan inspireren zijn? Inspireren van de klant, inspireren van je collega's en inspireren van jezelf. Niet geïnspireerd zijn, is zeer zeker een reden tot falen. Je klanten niet weten te inspireren, is niet in staat zijn je klanten te binden. Iedereen vindt het leuk om geïnspireerd te worden, om geraakt te worden.

Inspirerende organisaties. Organisaties die niet inspireren, hebben geen energie en sterven automatisch. Het kan niet waar zijn dat een organisatie te inspireren valt door leiders die geen verhaal hebben. Wat dat verhaal dan ook is, want echtheid, authenticiteit, inspireert eigenlijk altijd.

Wat moet je zonder dromen. Mensen die hun dromen volgen, die sprankelen. Bedrijven sprankelen als de medewerkers sprankelen. Dat is de ultieme corporate dream. Dus moet je medewerkers stimuleren hun dromen te volgen. Uiteraard kunnen (moeten) mensen dat ook privé doen, maar stel dat mensen ruimte krijgen om werkgerelateerde dromen te vervullen?

Wie heeft er visie? Je hebt als visionair leider fingerspitzengefuhl nodig, om een goed ontwikkeld buikgevoel, een instinct, om je organisatie te kunnen leiden op de lange termijn. Dat een leider zonder visie niet inspirerend is, lijdt geen twijfel. Bovendien is het dan een domme leider. Want bij elke beslissing, hoe klein ook, heeft een leider behoefte aan een visie. Het hebben van een visie maakt het zoveel makkelijker om beslissingen te nemen.

Leiderschap of lijderschap. Veel managers trappen in de val van strak leidinggeven en het uitdelen van orders. Zo zullen ze het niet vaak noemen, maar daar komt het uiteindelijk wel vaak op neer. Managers verwordt dan vaak tot het uitdelen van opdrachten en het innemen van uitkomsten. En als de uitkomsten niet kloppen, worden we boos en worden er sancties gesteld. Is da niet eigenlijk een beetje sneu? Is dat wat een manager tot een leider maakt….

De bewuste onderneming. Je hebt organisaties die zich bewust zijn van hun positie in de markt, van de invloed die zij hebben en kunnen hebben en van de manieren waarop zij met hun klanten omgaan. Dit soort organisaties noemen we “bewuste organisaties” , consious companies.

Echte mensen. Authenticiteit in organisaties heeft ook veel te maken met de oude wijsheid “Eerlijk duurt het langst”. Door authentiek te handelen, als persoon en als organisatie, schep je vertrouwen en handel je betrouwbaar. Dit zijn in de huidige transparante samenleving en bedrijfsomgevingen vitale waarden waar niet mee te marchanderen valt. “I prefer to be natural, but it's such a difficult pose to keep up'.

Doen we nog wat voor de wereld? We willen graag creatief ondernemen en we willen sprankelend inspireren. En wetende dat de meeste medewerkers waanzinnig gemotiveerd raken van het mogen en kunnen leveren van een echte bijdrage aan de wereld. En weet je wat? Klanten willen daar zelfs nog aan meedoen ook, want die raken geïnspireerd van dergelijk gedrag.