De beelden van Gareth Morgan

In zijn boek Images of Organization (Sage Publications 1986; Ned.vert. Scriptum Management) gebruikt Gareth Morgan metaforen om naar organisaties te kijken. Hieronder vindt u een korte bespreking van de metaforen. Zeker interessant is om ook te kijken bij: http://www.imaginiz.com (Gareth Morgan, Imaginization)

Het achterliggende idee is dat van "imaginisatie" dat grote overeenkomst vertoond met wat Jung "actieve imaginisatie" noemde.

” The image is an essential poem at the heart of things.”
Het beeld is de (onbewuste?!) drijfveer achter onze manier van organiseren. Als we met dit beeld in contact kunnen komen, kunnen we kiezen voor verandering of verbetering.

Het bewuste gebruik van beelden maakt de analyse en het ontwerp van abstracte dingen zoals organisaties gemakkelijker. Daarnaast kan het ‘achterliggende, impliciete, onbewuste’ beelden naar de voorgrond brengen. Dit kan een duidelijke indruk geven van de consequenties van een bepaald organisatiemodel.
De auteur verwoordt de verschillende perspectieven waarin hij de organisatie plaatst in termen van machines, organismen, hersenen, een geestelijke gevangenis. In de volgorde valt ook een historische ontwikkeling (bewustwording) te herkennen.
Deze werkwijze kiest hij omdat zoals hij zegt: ...'A way of seeing is always a way of not seeing' ; de zaklamp die in het donker schijnt belicht slechts een deel van het geheel, als wij iets zien dan is er veel meer dat wij niet zien.. Bij de behandeling bespreekt Morgan alle stromingen, theorieën en concepten, die sinds de opkomst van de organisatiekunde zijn ontwikkeld. Tevens maakt hij uitstapjes naar andere disciplines, zoals de sociologie, cybernetica, filosofie, biologie en psychologie. Ook komen andere culturen aan de orde, zoals de Griekse en Chinese oudheid en de Japanse culturele tradities. Voorts gaat hij alle sterke en zwakke punten na, die hij aan elke metafoor kan onderscheiden.
Als we de mate waarin de verschillende metaforen ons kunnen helpen de aard van de situatie te begrijpen, trachten te beoordelen, ontvouwt zich een diagnose. Ze is niet diagnostisch in medische zin, omdat zij zou pogen de ziekte vast te stellen (of, in het geval van organisaties, de problemen) maar in de oude Griekse betekenis, omdat zij poogt de aard van de situatie te onderkennen. De beelden die de diverse metaforen oproepen zijn geïdealiseerde referentie-punten waarmee de situatie bij een organisatie belicht. Iedere metafoor werpt een groot aantal vragen op over de aard van de organisatie. De antwoorden op deze vragen vormen de 'invulling' van de diagnostische lezing. Hoe groter onze ervaring met dit diagnostisch proces is, des te meer neemt onze vaardigheid daarin toe. Als we meer vertrouwd raken met de beelden, en als we leren hoe een bepaald beeld leidt tot een manier van denken over het onderwerp van ons onderzoek, krijgen we daarin een natuurlijke vaardigheid.
Het proces van kritische evaluatie vereist dat we met elkaar strijdige verklaringen onderzoeken en komen tot een oordeel dat voor iedere situatie geldt. Vergelijk het integrale model uit hoofdstuk 4. We moeten niet proberen de feiten van de situatie aan te passen aan een bepaald theoretisch plan zoals meestal bij organisatieanalyse. De door Morgan ontwikkelde methode houdt rekening met de complexiteit van de situatie door de ene interpretatie tegen de andere uit te spelen en, zonodig, een keuze te maken. Alweer in tegenstelling tot veel traditionele benaderingen berust het proces niet op van het aantonen van afzonderlijke problemen en het vinden van een pasklare oplossing. Het is eerder een open methode van onderzoek die er rekening mee houdt dat er probleemdefinities en oplossingen te voorschijn komen uit de lezingen waarop de analyse stoelt.

De beelden achter het organiseren die Morgan uitwerkt zijn organisaties als:
.machines;
.organismen;
.hersenen;
.culturen;
.politieke systemen;
.geestelijke gevangenissen;
.proces van verandering en beweging;
.middel om te domineren.

Vier metaforen springen in het oog, omdat ze de verandering naar het informatietijdperk duidelijk in beeld brengen. De mechanistische metafoor is nuttig bij het ontdekken van opkomende bureaucratische kenmerken, zelfs al staat de organisatie ver van een officiële bureaucratie. Daarnaast is het de meest dominante vorm van organiseren in de 19e en 20ste eeuw. De organische metafoor brengt ons tot een voorlopig oordeel over de juistheid van veranderingen van organisaties, rekening houdend met de aard van hun omgeving en de cruciale functies die zij moeten vervullen om te overleven. Daarnaast zien we dat de behoeften van mensen aandacht krijgen. De holografische (brein) metafoor onderstreept het belang van organisatiekenmerken die belangrijk zijn om haar vitaliteit en vernieuwingsdrang te ondersteunen, ook al is de organisatie niet bewust geconstrueerd volgens holografische principes. De cultuurmetafoor benadrukt dat de belangrijkste waarden van de onderneming veranderen. De geestelijke gevangenis laat zien hoe ‘vrij’ de organisatie is en brengt ons bij de wijze waarop met angsten wordt omgegaan (verdringing etc.)

Als we organiseren vanuit het beeld van machine
De machinemetafoor leidt tot een mechanistische aanpak: onderdelen zijn onmisbaar voor een efficiënt verloop van processen. Hier ligt de nadruk op efficiency.
Een machine bestaat uit een verzameling van moeren, bouten, draden, enz. De machine is in elkaar gezet, ligt vrij vast en kan zich moeilijk aanpassen aan zijn omgeving. De organisatie komt dus in de problemen als de omgeving sterk verandert. De machine kan daar niet of nauwelijks op reageren. De machine wordt dan overbodig. Voor de steenkolenmijnen in Limburg was de gasvondst (externe factor) de doodklap. Voor de Nederlandse textielindustrie betekende de opkomst van de textielindustrie in de ontwikkelingslanden het einde.
De machinemetafoor is te gebruiken voor organisaties met routine-arbeid in een stabiele omgeving. Ingebakken problemen zijn de mens zelf en de omgeving. De mens omdat het saaie karakter van het werk hem gaat tegenstaan met als gevolg veel werkverloop, een hoog ziekteverzuim en dergelijke. De omgeving, omdat die kan veranderen, waardoor de machine veroudert.

Als we organiseren vanuit het beeld van organisme
De organische metafoor geeft aan hoe we de organisatie zo kunnen ontwerpen dat wordt tegemoet gekomen aan de eisen van de omgeving en de behoeften van de organisatie. Organisch betekent het moet passen in de omgeving. De eisen van de markt en de behoeften van de mensen in de organisatie komen hier aan de orde. De nadruk ligt op effectiviteit in samenhang met efficiency.
Zoals bij planten en dieren worden organisatie geboren, groeien, floreren, gaan achteruit en sterven. De teruggang van een levend wezen treedt op indien het zich niet meer kan aanpas-sen aan de veranderende omstandigheden. De leefwereld is het systeem waarbinnen het wezen functioneert: het aantal leeuwen (generalisten want ze eten alles) dat binnen een bepaald gebied kan leven is veel groter dan jachtluipaarden (een specialist, zoekt de Thompson gazelle). De verhouding is 40 op 3. Ook organisaties behoren zo ingericht te zijn dat ze zich kunnen handhaven. Verandert de omgeving dan moeten ze zich aanpassen anders sterven ze uit. Wisselt de omgeving zeer snel dan hangen leden en organisaties als los zand aan elkaar. Men krijgt snelle aanpassingen en organische levenscyclusprocessen.
Met deze metafoor wordt de organisatie gezien als element van een complex ecosysteem. Organisatie en omgeving zijn niet los van elkaar te zien. Om met de complexe realiteit om te gaan kan gekozen worden voor samenwerking in netwerken, joint ventures en fusies. De fitting overleven. Daarnaast heeft deze metafoor aandacht voor de omgang met de behoeften van de werknemers. De ontwikkeling loopt dat ook parallel met de opkomst van humanis-tische psychologie.

Als we organiseren vanuit het beeld van brein
De hersenmetafoor wijst ons de weg naar een organisatie waarin leerprocessen, informatie-verwerking en innovatie tot hun recht komen. Vrijheid in gebondenheid. Alle delen hebben de kennis en vaardigheid van het grote geheel. In elk hersendeel zitten alle erfelijke eigenschappen min of meer opgeslagen, evenals de geleerde kennis. Wanneer een deel van de hersenen wegvalt neemt een ander deel over. De hersenen als totaal kunnen het afzonderlijke handelen van de deeltjes coördineren en aanpassen aan veranderende omstandigheden. Hersenen hebben dus een denkvermogen. Denken wij aan organisaties alsof het hersenen zijn, dan hebben wij organisaties die kunnen leren en zelf organiseren op de wijze zoals hersenen dat doen (leren leren). Het afzonderlijke streven van organisatie-onderdelen wordt in toom gehouden door commandolijnen (soort hersenen). Guerilla-bewegingen (zoals de IRA) organiseren zich graag volgens dit holografische celprincipe.
Om goed te functioneren zijn twee dingen vereist:
• Informatieverwerkende systemen. Alle informatie moet overal en altijd beschikbaar zijn. Dit kan sinds de microprocessor. Arbeid is ook daardoor niet meer plaatsgebonden.
• De organisatie moet een lerend systeem zijn, waarin een cybernetische methode van werken gekoppeld wordt aan generale informatiesystemen. Tussen de delen van de organisatie worden allerlei verbindingen (connecties, patronen) gemaakt die de openheid versterken en de organisatie als geheel generaliseren (ondanks het eventuele specifieke karakter van een onderdeel). Een open houding houdt in dat fouten niet worden verdoezeld. Fouten worden gebruikt om ervan te leren. De schuldvraag wordt vervangen door de leer-vraag. De leervraag is dan een sturingsinstrument: Welke fouten hebben we ontdekt en hoe kunnen we dat in de toekomst voorkomen ?

Een belangrijk deel van deze metafoor is gebaseerd op de cybemetica: de leer van de kunstmatige intelligentie met het principe van continue feedback. Deze leer leidt tot theorieën over communicatie en leren gebaseerd op 4 principes en wel: systemen moeten
1. het vermogen hebben om signalen uit de omge-ving op te pakken (monitor);
2. deze informatie kunnen toetsen aan het systeemgedrag, de norm;
3. afwijking van de norm kunnen detecteren;
4. in staat zijn correcties te ondememen als afwijkingen worden gedetecteerd.

Er is dus een continu proces van interactie systeem <> omgeving. Zelfregulerend volgens een double loop principe.
Men onderscheidt single en double loop learning. Bij single loop learning brengt de organisatie verbe-teringen tot stand binnen het model dat kenmerkend is voor de bestaande organisatie. Men tracht te verbeteren.
Bij double loop learning brengt de organisatie veranderingen tot stand die een wijziging inhouden van het organisatiemodel dat voor de verandering bestond. Er is hier sprake van vernieuwen.
Gebruik makend van de hersenmetafoor verdiept Morgan zich in twee vragen:
- Hoe komt het dat zoveel organisaties star en bureaucratisch zijn of worden?
- Hoe komt men tot meer flexibele en open organisaties?
Ter beantwoording van deze vragen past hij enkele essentiële eigenschappen van de hersenen toe op de organisatie, met name het vermogen tot 'double-loop learning' (het proces waarin normen en maatstaven op hun geschikt-heid worden getoetst) en het holografisch vermogen (het vermogen het geheel weer te geven in de delen).
Gebrek aan vermogen tot double-loop learning zou leiden tot starre, bureaucratische organisaties. Belangrijk is dus de techniek van het leren en creativiteit. Flexibiliteit en openheid zullen toenemen door de ontwikkeling van het holo-grafisch vermogen van organisaties, waardoor het geschikte omgevingen zullen worden voor kenniswerkers.

Als we organiseren vanuit het beeld van cultuurverschijnsel
Het woord cultuur is een metafoor van ‘agricultuur’: een ontwikkelings-patroon binnen een groep zoals een organisatie. Het is een ontwikkelde vorm van sociale activiteiten, die zijn oorsprong vindt in vele complexe interacties van mensen, situaties, etc. Wat hiervan zichtbaar gemaakt kan worden, bijv. de neiging tot autonomie, individualisme of samenwerking, moet altijd worden gezien als een abstractie van de buitenkant. De ervaring binnen de cultuur is hier niet synoniem mee. Ons begrip van onze cultuur is gewoonlijk veel gefragmenteerder en oppervlakkiger dan de realiteit. De ‘outsider’ is noodzakelijk om de gewoonten duidelijk te maken en daarvoor is de metafoor te gebruiken.
De cultuurmetafoor laat ons zien hoe we met normen en waarden kunnen omgaan. Hij behandelt de dieper liggende realiteit, bijvoorbeeld een vriendelijke chaotische omgeving stimuleert creativiteit, terwijl de strakke, opgeruimde omgeving buraucratie aangeeft.
Organisaties worden gezien als sociale constructies. De cultuur wordt beschouwd als het resultaat van ideeën en waarden. Belangrijk zijn natuurlijk de gedeelde menselijke waarden. De culturele metafoor vestigt de aandacht op de betekenis van de zichtbare normen en gewoonten. Deze betekenis leidt immers tot een gedeeld begrip en zal de perceptie bepalen.
Als we dit voorstellen als een boom (zichtbaar) en het wortelstelsel (onzichtbaar), kunnen bijvoorbeeld de volgende aspecten in kaart worden gebracht;

zichtbaar	onzichtbaar
orde en stabiliteit materie realiseren van doelen wedijveren problemen planning werkdruk procedures efficiency	chaos en flux energie bewust worden samenwerken oorzaken medewerking inzet/motivatie uitvoering effectiviteit

Als we met dit beeld gaan kijken naar de organisatie zal de betekenis van de gehanteerde normen duidelijk worden. Vanuit deze analyse kan de verandering worden uitgezet door allereerst de onzichtbare facetten bij de werknemers te veranderen door double loop learning.

Als we organiseren vanuit het beeld van politiek systeem
De politieke metafoor leert ons over het politieke handelen. De politiek van het leven, hoe we door allerlei politieke beslissingen proberen te overleven, soms ten koste van de organisatie waar we deel van uit maken. De organisatie wordt dan bepaald door het spel van belangen, conflicten, intriges, macht, machtsmethodes, enz. Er bestaan verschillen in interesses en doelstellingen van de deelnemers en de organisatie. Het politiek handelen zal die verschillen moeten verzoenen. Via allerlei regels wordt de orde gehandhaafd (systemen: autocratie, technocratie, democratie.) Het politieke systeem berust erop dat mensen streven naar het verkrijgen van zeggenschap over voldoende machtsmiddelen, die ze in hun eigen voordeel kun-nen aanwenden. Machtsmiddelen zijn: formele zeggenschap, controle uit-oefenen door middel van regels, controle van kennis en informatie, netwerk, charisma, geslacht, enz.

Als we organiseren vanuit het beeld van geestelijke gevangenis
Deze metafoor laat ons zienhoe we gevangenen kunnen zijn in onze eigen beelden en hoe moeilijk het kan zijn de omgeving te zien. Een voorbeeld is de Amerikaanse autoindustrie ten tijde van de oliekrisis. Men produceerde benzineslurpende monsters en de Japanse auto betekende een enorme klap.
Mensen in de organisatie hebben een bepaald beeld van zichzelf en van de organisatie ontworpen. Men houdt dit vast, schept illusies en sluit zich af van de buitenwereld. De buitenwereld wordt als bedreigend ervaren en verstoort het zelfbeeld. De metafoor is heel geschikt om de afweer-mechanismen van de organisatie bloot te leggen. Men zit gevangen in zijn eigen gedachten, vaak op grond van een extreme veiligheidsbehoefte. De organisatie verdringt ongewenste beelden naar de schaduw .
Deze metafoor helpt ons schaduwkanten zichtbaar te maken. Door de schaduwkanten bloot te leggen creëren veel dynamische energie.
Omgaan met de eigen schaduwkanten betekent gebruik maken van de complementariteit van de eigen mogelijkheden. Om energie op te wekken heb je een plus- en minpool nodig en beweging. Als één pool niet gebruikt wordt ontstaat de psychische gevangenis. De tralies worden gevormd door afweermechanismen die je niet onderkent en die je aandacht voortdurend van jezelf afleiden naar de omgeving.
Om er een paar te noemen:
Verdringing - het buiten het bewustzijn houden van (pijnlijke) ervaringen, wordt vaak als het belangrijkste afweermechanisme gezien
Ontkenning - treedt op als een pijnlijke situatie als niet reëel wordt erkend, of zelfs in het geheel niet wordt waargenomen.
Intellectualisering -is een te sterk functioneren van het ego, dat als het ware bepaalde gevaarlijk geachte impulsen tracht te bezweren en onder controle te brengen met logische redelijke en bewuste overwegingen. Zo is de rationalisering (rechtvaardiging) van impulsief gedrag gericht op het aanvaardbaar maken van het gedrag, en het vermijden van schuldgevoelens.
Regressie - het terugvallen op een eerdere ontwikkelingsfase, kan optreden wanneer we voor een bijna onmogelijke taak staan, waaraan we denken niet te kunnen voldoen.
Projectie – hierdoor worden bedreigende gevoelens, driften of ideeën niet ‘terugverwezen’ naar het onbewuste, maar aan een ander toegeschreven.

Als we organiseren vanuit het beeld van flux en transformatie
De transformatiemetafoor laat ons zien hoe we veranderingsprocessen kunnen beïnvloeden. Omgaan met verandering is een van de moeilijkste zaken die er is. We zien dikwijls wat we willen zien en door onze activiteiten veroorzaken we zoveel turbulentie dat de onderliggende oorzaken niet of nauwelijks gezien worden. Wel hebben ze geleid tot de huidige vorm van de organisatie.
Er worden drie stromingen onderscheiden en wel:
- zelf producerende systemen, autopoiesis, naar zichzelf refererend (hersenen) ;
- productie als resultaat van positieve en negatieve feed-back;
- dialectisch proces, waarin de situatie neigt naar het genereren van het tegenovergestelde.
Met behulp van de transformatiemetafoor beschrijft Morgan de dynamiek van veranderingsprocessen en de logica aan de hand waarvan verandering en transformatie zich ontvouwen. Hij biedt daarvan drie verschillende beelden:
-Autopoiesis, de logica van zichzelf reproducerende systemen. De organisatie is een gesloten systeem, waarin (relevante) delen van de omgeving zijn opgenomen. Elke prikkel tot verandering komt uit het systeem zelf. Autopoiesis houdt in dat de dynamiek (mensen en middelen) voortdurend bezig is de bestaande structuren te handhaven. Relaties met de omgeving zijn intern bepaald. Transacties met de omgeving zijn transacties met zichzelf. Het systeem is gesloten, autonoom, circulair en naar zichzelf verwijzend of ‘zelf referentieel’. Dit houdt in dat men voor acceptatie alles en iedereen aan de eigen normen en waarden afmeet. Bij afwijking komt men 'boven het maaiveld uit’ en afhankelijk van hoe men hier mee omgaat is dit positief of negatief .
-"Loops not lines", de logica van wederkerige causaliteit. Oorzaak en gevolg liggen niet altijd in een rechte lijn maar zijn soms erg moeilijk te zien; men kan hier denken aan de regenwouden en de invloed op het weer in andere delen van de wereld.
-Contradictie en crisis: de logica van dialecische verandering; these & antithese moeten leiden tot synthese.

Als we organiseren vanuit het beeld van instrument van overheersing
De dominantie-metafoor legt het accent op processen van overheersing en exploitatie. Het laat zien hoe een bepaalde organisatiestructuur de mensen overheerst en hoe charismatisch leiderschap werkt.
Machthebbers maken gebruik van een organisatie om een bepaald doel te bereiken. Dit kan leiden tot uitbuiting, onderdrukking, enz. In de voormalige USSR legde de topleiding van de Russische communistische partij haar wil op aan een verzameling volken. De legitimiteit van de macht is hier in het geding.