Oorspronkelijke titel: Images of Organization, Gareth Morgan
Original English language edition published by Sage Publications
Copyright 1986 by Sage Publications, Inc.
Vertaling: B.H. Loof
Vormgeving: Joost van de Woestijne
Een copublikatie van: Scriptum Books, Schiedam, Nederland Sage Publications, London, Engeland
Copyright Nederlandse vertaling :1992 Scriptum Books en Sage Publications
ISBN 90 71542 47 5
Deze cloze tests zijn gebaseerd op bovenstaand boek en worden alleen voor onderwijsdoeleinden gebruikt.




____________________________________________________________________
2 cloze tests .

HOOFDSTUK 1, Inleiding

Test 1. Totaal aantal items: 59
en

ORGANISATIE, POPPEN EN TEDDYBEREN

Test 2. totaal aantal items 41 .
______________________________________________________________________
Cloze test: Lees de tekst en schrijf de nummers op met woorden die zijn weggelaten. Alleen het eerst vermelde woord wordt in aanmerking genomen; slechts een woord hoeft te worden ingevuld. Als je een woord niet weet, lees dan verder. (Bij tweede lezing zijn altijd meer woorden duidelijk.)
Schrijf de woorden op de bijgevoegde lijst. Er zijn 100 items, dus 100 goed levert een 10 op.
Succes.

Test 1. Totaal aantal items: 59
----------------------------------
Inleiding
WANNEER men als manager of professional in een willekeurige werkkring wil slagen, onverschillig of dat nu is als zakenman of bestuursambtenaar, organisatie-adviseur, politicus, of vakbondsleider, dan moet men ervaring hebben in het 'lezen' van de situaties die men probeert te organiseren of leiden.
Deze vaardigheid ontstaat gewoonlijk als een intuïtief proces, door ervaring en natuurlijke aanleg. Het proces van 1..... en herlezen van een situatie vindt meestal onbewust plaats, alhoewel het kan voorkomen dat iemand beweert 2. ...... hij of zij 'erachter moet zien te komen wat er in X gebeurt' of 'grip moet 3.. ...... op Y'. Daarom neemt men vaak aan dat succesvolle managers en probleemoplossers worden geboren en 4. ...... gemaakt, en dat zij een magisch vermogen hebben om situaties waarmee zij in aanraking komen, te doorzien en 5. ..... hun hand te zetten.
Als we de processen die daarmee samenhangen echter nader beschouwen, zien we dat deze 6. ...... en dat vermogen vaak voortvloeien uit de vaardigheid om de situatie in kwestie juist in te 7. ..... . Ervaren 'lezers' hebben er handigheid in gekregen om situaties te lezen met verschillende 8. .... in het
achterhoofd en dan over te gaan tot de actie die past bij de 9. .... die zij zodoende hebben verworven.
Zij kunnen zich open en flexibel opstellen en, wanneer mogelijk, hun 10. ..... opschorten tot er een totaalbeeld van de situatie is ontstaan. Zij zijn zich bewust van het feit dat er vaak een nieuw 11. ..... kan ontstaan als men een situatie vanuit een ander gezichtspunt leest en dat een 12. ..... en genuanceerd gezichtsveld een ruime en variabele reeks van mogelijkheden tot actie oplevert. Minder succesvolle managers en 13. ..... daarentegen, schijnen alles vanuit een vast standpunt te interpreteren. Als gevolg daarvan 14. .... zij vaak op een blokkade waar zij niet omheen kunnen; hun acties en gedragingen zijn dikwijls 15. ..... en onbuigzaam en vormen een bron van conflicten. Als zich problemen voordoen of meningsverschil ontstaat, hebben zij meestal geen enkel 16. ...... dan steeds maar weer op hetzelfde aambeeld te hameren en ze bereiken slechts consensus door anderen ervan te 17. ..... dat ze zich, 'als ze wat willen verdienen, aan hun opvattingen over de situatie moeten houden.
Er bestaat een 18. .... verband tussen dit proces van het lezen van de organisatie en het proces dat bekend is onder de 19. .... van organisatie-analyse. De formele analyse en diagnose van organisaties berust evenals lezen altijd op het 20. ..... van een bepaalde theorie op de situatie die men aan het bestuderen is. Theorie en een lezing zijn immers interpretaties van de 21. ..... . We theoretiseren over of 'lezen' een situatie als we proberen te komen tot een beeldvorming of verklaring, die ons de 22. .... van de situatie duidelijk maakt. Zowel een effectieve analyse als een effectieve lezing houdt rekening met 23. .... theorieën of verklaringen en klampt zich niet vast aan een onwrikbaar standpunt.
Dit boek onderzoekt en ontwikkelt de 24. .... van het lezen en begrijpen van organisaties. Het probeert in de eerste plaats aan te tonen dat veel van onze traditionele 25. ...... over organisatie en management gebaseerd zijn op een klein aantal, voornamelijk mechanische en biologische, beelden die men als vanzelfsprekend 26. ..... . In de tweede plaats tracht het boek, door deze en een aantal andere beelden te onderzoeken, aan te tonen dat we kunnen komen tot nieuwe 27. .... van denken over organisaties. In de derde plaats laat het zien hoe deze algemene analysemethode kan worden gebruikt als een praktisch 28. ....... voor het diagnostiseren van organisatieproblemen in het bijzonder en meer in het algemeen voor het management en 29. .... van organisaties. Ten vierde schenkt het aandacht aan de implicaties van deze analysemethode.
De belangrijkste premisse (=uitgangspunt) waarop dit boek berust is dat onze 30. ..... over en verklaringen van het functioneren van de organisatie uitgaan van een 31. ...... die ons de organisatie leert zien en begrijpen op een duidelijke manier die slechts een 32. ..... belicht. Een metafoor wordt vaak terecht beschouwd als een middel om een gesprek te verlevendigen, maar de betekenis ervan is dikwijls veel groter. Het gebruiken van een 33. ...... houdt namelijk een manier van denken en een manier van zien in, die ons toont hoe we in het algemeen 34........ onze wereld aankijken. Zo heeft onderzoek op tal van terreinen aangetoond dat de metafoor een vormende 35. ....... heeft op de wetenschap, ons taalgebruik en onze denkgewoonten en de manier waarop wij ons uitdrukken in 36. ..... dagelijkse omgang.
We gebruiken een metafoor als we proberen een ervaringsfeit uit te drukken in vergelijking 37. ..... andere feiten. Zo wordt de metafoor gebruikt om impliciet of expliciet te beweren dat A gelijk is 38. ..... (of lijkt op) B. Als we zeggen 'de man is een leeuw, dan gebruiken we het beeld van de 39. ..... om de aandacht te vestigen op de leeuwachtige eigenschappen van de man. De metafoor schetst onze opvatting van de man op een duidelijke manier, die 40. ...... een deel belicht.
Een van de interessante kanten van de metafoor is dat zij altijd een eenzijdig 41. ....... schept. Door bepaalde zaken te belichten, neigt zij ertoe andere zaken naar de achtergrond te schuiven. Door de 42. ........ te vestigen op de moed, kracht of gewelddadigheid van de man, die hem op een leeuw doen 43. ...., verbloemt de metafoor dat dezelfde persoon zeer wel tegelijkertijd een seksist, een duivel, een heilige, een vervelende kwast of een kluizenaar kan 44. ..... . Ons vermogen om te komen tot een allesomvattende 'lezing' van de man hangt af van de mogelijkheid te zien hoe die verschillende kanten van zijn persoonlijkheid elkaar aanvullen of bestrijden.
Het is gemakkelijk in te zien dat dit soort denken van belang is voor het begrijpen van 45. ...... en management. Organisaties zijn immers complexe en paradoxale fenomenen die wij van verschillende kanten kunnen benaderen. Veel van onze schijnzekerheden over organisaties berusten op 46. ...... , zelfs al herkennen we die niet als zodanig. Zo praten we bijvoorbeeld vaak over organisaties alsof het 47. ........ zijn, die zijn ontworpen om van tevoren vastgestelde doelstellingen te bereiken, en die gladjes en efficiënt moeten 48. ..... . Als gevolg hiervan proberen we organisaties vaak op mechanische wijze te organiseren en te leiden, waarbij we de 49........ factor vaak naar de achtergrond verwijzen.
Door verschillende metaforen te gebruiken voor een beter begrip van het 50. ...... en paradoxale leven in de organisatie, kunnen we organisaties ontwerpen en leiden op een manier die we niet voor mogelijk hadden gehouden.
De (volgende) hoofdstukken illustreren hoe men te werk moet gaan door de implicaties te onderzoeken die verschillende 51. ...... hebben voor het denken over de aard van de organisatie. Terwijl sommige van die metaforen aansluiten bij een 52. ....... manier van denken, zullen andere inzichten en perspectieven ontwikkelen die ons tamelijk nieuw voorkomen.
Zo onderzoekt Hoofdstuk 2 het beeld van 53. ...... als machines en laat zien hoe dit idee het fundament vormt voor de ontwikkeling van bureaucratische organisatie. Als 54. ..... hun organisatie zien als een machine, zullen ze geneigd zijn deze te ontwerpen en leiden als 55. .... , vervaardigd uit
radertjes die in elkaar grijpen en die ieder een duidelijk bepaalde rol spelen in het 56. ...... van het geheel. Terwijl dit soms zeer effectief kan zijn, kan het wel degelijk ook desastreuze 57. ....... hebben. Een van de meest basale problemen van het moderne management is dat de mechanische
denkwijze zo is 58. ...... in onze alledaagse opvattingen over organisatie dat het vaak moeilijk is om te komen tot een andere wijze van 59. ...... . Met het aantonen hiervan helpt dit hoofdstuk ons meer open te staan voor een andere manier van denken.

Test 2. totaal aantal items 41 .
________________________


Toen we nog kinderen waren hadden de meesten van ons een geliefd stukje zacht speelgoed, dekentje, kledingstuk, of ander speciaal voorwerp waaraan we al onze aandacht schonken en waarvan we praktisch onafscheidelijk waren. De psychoanalyticus Donald Winnicott heeft de theorie van Klein over de objectrelaties zodanig uitgewerkt dat hij aan zulke 'overgangsvoor-
werpen' in de menselijke ontwikkeling een cruciale rol toebedeelt. Hij meent dat deze voorwerpen een kritische rol vervullen bij het ontwikkelen van het onderscheid tussen het 'ik' en het 'niet-ik' en een 'gebied van illusie' oproepen dat het kind helpt een relatie aan te gaan met de buitenwereld. In feite slaan deze voorwerpen een brug tussen de interne en de externe wereld van
het kind. Als er iets gebeurt met het geliefde voorwerp (bijvoorbeeld als Teddy wordt gewassen of schoongemaakt) dan kan het kind het gevoel krijgen dat zijn eigen bestaan op de een of andere manier wordt bedreigd.
Volgens Winnicott blijft de 1. ...... met zulke voorwerpen het gehele leven bestaan, waarbij de pop, teddybeer of deken geleidelijk aan wordt vervangen door andere voorwerpen en ervaringen die iemands relatie met zijn (innerlijke) 2. ......... tot stand brengen en hem helpen zijn identiteitsgevoel te bewaren. Later in ons leven kan een gewaardeerd bezit, een verzameling brieven, een gekoesterde 3. ....... of misschien een geliefde eigenschap, vaardigheid of bekwaamheid in de plaats komen van onze verloren gegane pop of 4. ..... , voor ons een symbool worden en ons geruststellen wie we eigenlijk zijn en welke plaats we hebben in de wereld. Deze 5. ....... kunnen een belangrijke rol spelen in onze relatie met de werkelijkheid, maar ook van tijd tot tijd het karakter 6. ...... van een fetisj of een fixatie waarvan we ons niet kunnen bevrijden. In zulke gevallen loopt de ontwikkeling tot volwassenheid op de klippen of wordt 7. ........ , omdat een sterke verknochtheid aan een bepaald aspect van onze wereld het ons moeilijk maakt verder te 8. ...... en om te gaan met de
veranderende aard van onze omgeving. Met andere woorden, volwassenen kunnen, evenals kinderen, te zeer gehecht 9. ..... aan het gerief en de zekerheid die de nieuwe teddybeer in vermomming hen geeft!
Als Winnicott gelijk heeft, kunnen theorieën van overgangsverschijnselen en daarmee gepaard gaande terreinen van de illusie ook een ander aspect verklaren van hoe we 10. ...... met de werkelijkheid van de organisatie, de constructie ervan en de rol van het onbewuste bij het 11. ..... aan en het tegenhouden van verandering.
Harold Bridger van het Tavistock Institute, die talrijke seminars heeft gegeven over de onbewuste betekenis van overgangsverschijnselen in het bestaan van de organisatie, heeft een diepgaand onderzoek gewijd aan dit idee.
Hij laat ons zien dat veel organisatorische regelingen kunnen werken als overgangsverschijnselen: ze 12. ...... een kritieke rol bij het bepalen van de aard en identiteit van organisaties en hun medewerkers, en geven vorm aan een houding die een 13. ..... kan zijn voor creativiteit, innovatie en verandering. In veel organisaties kan bijvoorbeeld een bepaald aspect van organisatiestructuur of bedrijfscultuur een specifieke 14. .... krijgen en worden behouden of bewaard, zelfs als er enorme druk wordt uitgeoefend om te veranderen. Een familiebedrijf kan vasthouden aan een bepaald 15. ..... van zijn geschiedenis en missie, zelfs al werkt het nu onder totaal andere omstandigheden waarin dit aspect zijn belang 16. ....... heeft. Vakbondsbestuurders kunnen zich doodvechten om een bepaald principe te verdedigen of om een aantal toezeggingen te behouden die bij een eerdere strijd verkregen zijn, zelfs al hebben ze hun 17. ....... voor de leden verloren. Een manager of werkgroep komen het recht en de bevoegdheid opeisen om te komen tot bepaalde beslissingen, of tot een specifieke werkwijze, zelfs als zij - onder 18. ..... - toegeven dat hun eisen meer een rituele dan een feitelijke betekenis hebben.
In elk van deze gevallen kan hetgene dat moet worden bewaard een overgangsbetekenis 19. ..... voor de betrokkenen. Evenals een kind zal rekenen op de aanwezigheid van zijn pop of teddybeer als middel tot bevestiging van wie of waar het is, kunnen managers en arbeiders 20. .... op soortgelijke verworvenheden om hun gevoel van eigenwaarde te bepalen. Als men deze verschijnselen ter discussie stelt, spreekt men hen aan op hun basis-identiteit. De 21. ...... die verworvenheden te verliezen lokt meer dan eens een reactie uit die in geen verhouding staat met het belang van de 22. ...... , als men die zou bekijken vanuit een wat minder betrokken standpunt. Deze
onbewuste dynamiek kan helpen te verklaren waarom sommige organisaties niet in staat zijn te 23. ....... aan de veranderende eisen van hun omgeving en waarom er vaak zo'n onbewuste weerstand is tegen verandering in organisaties.
Een goed voorbeeld van deze algemene principes vindt men bij het 24. ...... van een technisch bedrijf dat - zoals zoveel bedrijven in die bedrijfstak - moeilijkheden ondervond bij de aanpassing aan de eisen van de nieuwste 25. ....... in de computertechnologie. Een van de interessante kenmerken van de cultuur van deze onderneming was de gehechtheid aan het gebruik van rekenliniaals. Hoewel de nieuwe computertechnologie in feite een veel efficiëntere manier was om de technische 26. ...... te maken, hielden veel ingenieurs vast aan het gebruik van hun 'liniaaltje'
De theorie van de overgangsverschijnselen verklaart dit als een onbewust proces waarbij het gebruik van rekenliniaals gebonden 27. ..... aan een snel verdwijnend verleden en er tegenzin bestond om de oude identiteit op te offeren en mee te varen op de golven van verandering. Zoals men kon 28. ...... verloor het bedrijf zijn positie in deze industrie en werd het tenslotte opgeslokt door een andere onderneming.
De theorie van de overgangsverschijnselen draagt veel bij aan 29. ..... in verandering en ontwikkeling van een organisatie in de praktijk, want zij stelt dat verandering alleen dan spontaan tot stand komt als mensen bereid zijn op te 30. ...... wat zij dierbaar achten, teneinde iets nieuws daarvoor in de
plaats te krijgen. Het technisch bedrijf in ons voorbeeld hield zich vast aan een symbolisch voorwerp dat in de huidige 31. ...... de overgangsfunctie niet kon vervullen. Een nieuw voorwerp of overgangsverschijnsel was nodig om de overgang naar microprocessing te ondersteunen. Interessant genoeg zijn adviseurs en andere change 32. ........ voor hun klant-organisaties vaak een overgangsvoorwerp: de klant weigert hen 'te laten gaan' en wordt sterk afhankelijk van het 33. ...... van de change agent over iedere wijziging.
Teneinde ieder soort sociale verandering te helpen faciliteren, kan het nodig zijn dat een change agent overgangsverschijnselen creëert als ze niet op natuurlijke wijze 34. ........ zijn. Evenals vader of moeder het kind moeten helpen om een vervanging te krijgen voor ‘Teddy’, moeten change agents - of het nu een maatschappijhervormer of een organisatie-adviseur is - zijn of haar doelgroep helpen op te geven waaraan ze 35. ...... was voordat zij verder kunnen gaan. Het is duidelijk dat dit zelden efficiënt kan gebeuren door een ideologie of een aantal technieken te 'verkopen' of dwingend op te 36. ..... als 'veranderingspakket' De theorie van de overgangsverschijnselen leert dat in situaties waar verandering zich op vrijwillige basis voltrekt, degene die de verandering aanbrengt de leiding over het 37. ...... moet hebben. Verandering is immers uiteindelijk afhankelijk van identiteitskwesties en van de problematische relatie tussen de 'ik en de niet-ik'. Om overgangssituaties tot stand te brengen moet een change agent helpen het door Winnicott 38. ..... 'gebied van illusie' te creëren dat volgens hem 'goed genoeg' is voor de mensen om hun situaties en de keuzen waarvoor ze gesteld worden, te overdenken. Mensen hebben dikwijls 39. ...... nodig om te overpeinzen, na te denken, aan te voelen en acties te overwegen alvorens tot de actie die blijvend succes moet hebben over te gaan. Als de change agent hetgene dat gewaardeerd wordt, moet negeren of onderdrukken, zal het op een later tijdstip zeker weer aan de 40. ....... komen.
De theorie van de overgangsverschijnselen helpt ons derhalve de dynamiek van verandering te begrijpen en schrijft een methode voor om die wijziging te ontwerpen. Tot nu toe is dit 41. ...... niet in ruime mate toegepast op ons begrip van organiseren maar het houdt een aanzienlijke belofte in voor de toekomst.