Wat: Dit boek gaat over het bepalen van rollen binnen een team, waar het afhangt van een zekere mate van zelfontdekking in combinatie met een opvatting over de behoeften van het team als geheel, welke plichten en verantwoordelijkheden men op zich neemt. Het zal al onze energie vergen om mensen zonder een rol, een rol te geven; om voor mensen die zich aan de rand van de maatschappij bevinden een persoonlijke identiteit en een werkidentiteit samen te stellen of te herstellen. Dat zal de uitdaging worden die de eenentwintigste eeuw staat te wachten.
Wie: Alle mensen die een rol spelen in een team. Maar ook alle mensen die zichzelf voor de uitdaging zien van het samenstellen van een team. Tevens mensen die een management functie vervullen of dit ambiëren. Het maakt in deze niet uit of het gaat over Human Resource Management, project management, lijnmanagement of een hogere managementfunctie. In alle managementrollen komen zaken naar voren met betrekking tot het samenstellen, verbeteren en aanvullen van teams. Vanuit dit boek kunnen een aantal treffende voorbeelden, voordelen geven voor deze personen hoe men in of om een team moet acteren of wat teamleden van jouw verwachten.
Waarom: Indien de behoefte aan kleine, goed samengestelde teams wordt geaccepteerd zullen veel problemen waarmee de twintigste eeuw werd geconfronteerd, worden opgelost. Ontwikkeling van zelfinzicht van de individuele teamleden en het bevorderen van onderlinge afhankelijkheid is daarbij van belang. Dit mondt automatisch uit in de juiste balans tussen samenwerking en wisselwerking tussen de teamleden.
Wanneer: Altijd en zeker nu. De eenentwintigste eeuw zal meer dan ooit vragen om goed op elkaar ingespeelde teams. De wereld om ons heen wordt steeds complexer en turbulenter en om dan als organisatie daar goed op in te kunnen spelen moet men flexibel en snel kunnen acteren. Dit geeft de noodzaak aan van teams die vlekkeloos op elkaar ingespeeld zijn.
Waar:In elke omgeving waar mensen met en, of in teams werken. Het maakt niet uit of de organisatie actief is in het bedrijfsleven, profit en non-profit, in de sportwereld of het verenigingswezen. Het gaat daarbij niet om een willekeurig stel mensen met verschillende functies, maar om rollen in een team waarbij afhankelijkheid en herkenbaarheid van elkaar duidelijkheid scheppen. Het herkennen van de juiste personen in of voor een team is daarbij van belang. Tevens is het van groot belang dat de organisatie en het team goed bij elkaar aansluiten.
Teamrollen op het werk, R. Meredith Belbin
Dit boek gaat over het bepalen van rollen binnen een team, waar het afhangt van een zekere mate van zelfontdekking in combinatie met een opvatting over de behoeften van het team als geheel, welke plichten en verantwoordelijkheden men op zich neemt. Wanneer de behoefte aan kleine, goed samengestelde teams wordt geaccepteerd zullen veel problemen waarmee de twintigste eeuw werd geconfronteerd, worden opgelost. Het zal al onze energie vergen om mensen zonder een rol een rol te geven; om in mensen die zich aan de rand van de maatschappij bevinden een persoonlijke identiteit en een werkidentiteit samen te stellen of te herstellen. Dat zal de uitdaging worden die de eenentwintigste eeuw staat te wachten.
1. Een korte geschiedenis van rollen op het werk
Het hoeft ons niet te verbazen dat het woord 'team' in de geschreven geschiedenis niet voorkomt, want het is niet echt een passende benaming voor de vele groepjes figuren die de laatste drieduizend jaar een beslissende invloed op de gebeurtenissen hebben gehad. In de periode dat nomadische jagers en veedrijvers de aarde bevolkten was het sociale leven anders georganiseerd. Kenmerkend waren: eenvoud, spontaniteit en saamhorigheid. Relaties waren niet of nauwelijks op persoonlijke macht gebaseerd. Deze oerteams moesten uiteindelijk wijken voor de patriarchale maatschappij. Mensen met de beste wapens waren in het voordeel, en niet alleen om hun verworvenheden in de materiele cultuur te verdedigen, maar ook om aan te vallen. Oerteams wijken voor een tirannieke orde De betrekkingen tussen staten waren gebaseerd op macht, de macht was echter evenzeer naar binnen als naar buiten gericht. Dit werd gehandhaafd door de impliciete dreiging met geweld of door openlijke terreur. De heersers hadden waarschijnlijk alleen oog voor hun eigen welzijn en persoonlijke ambities. De tirannie had echter ook een positief effect. Duidelijk werd wat een gedisciplineerde organisatie kan bereiken. Volgens welke principes moest nu het werk verdeeld worden? Enkele traditionele manieren om werkrollen te verdelen Het merendeel van de ondergeschikten had geen enkele invloed bij de autocratische leider omtrent de toewijzing van plichten en verantwoordelijkheden. Toen men voor het eerst volgens een schema ging werken waren de mogelijkheden nog beperkt. De meest directe manier om een verdeling te maken was naar visuele kenmerken, zoals leeftijd, ras en geslacht. Door de algemeenheid wordt deze verdeling vandaag de dag nog veel gebruikt. De oudste werknemer krijgt de baan Een van de belangrijkste maatstaven voor status is rang volgens dienstjaren. Anciënniteit is schijnbaar gebaseerd op het feit dat zelfvertrouwen en wijsheid ontstaat met de jaren. Een groot praktisch voordeel van het leeftijd en anciënniteitprincipe is dat iedereen kan controleren of niemand voor zijn beurt promotie maakt. De laatste jaren wordt de nadruk meer gelegd op jeugd, energie en recente opleiding. De invloed van man of vrouw zijn Leeftijd en geslacht boden een manier om rollen te verdelen. Middels, volgens sommigen primitieve, rituelen en ceremonieën worden mijlpalen gekenmerkt, die als ze gepasseerd zijn, toegang geven tot nieuwe en sociaal geaccepteerde soorten werk en privileges. Rollen en hiërarchieën gerelateerd aan etnische afkomst Steden in de oudheid, gegrondvest op getto's, bestonden uit verzamelingen bevolkingsgroepen die zich fysiek onderscheidden naar specialistische vaardigheden. De etnische factor speelde een belangrijke rol. Omdat overwonnen volkeren tot verschillende stammen en rassen behoorden varieerde hun positie in het systeem. Ras en stam waren de belangrijkste factoren die iemands positie in het complexe keizerrijk bepaalde. Ook vandaag de dag komt verdeling op bedrijfstak naar etnische afkomst nog veel voor. Dit kan het leven in de stad verrijken. De opkomst van de vrije stad In dergelijke gemeenschappen is geen plaats voor individuele talenten. Individualiteit kreeg pas een kans toen de machtsstructuren van de keizerrijken begon af te brokkelen. Kleine stadstaten buiten het bereik van machtige rijken gaven de gelegenheid waardering te ontplooien voor menselijke vaardigheden. Geschoolde arbeid in een vrije markt Door een vak te leren of een beroep uit te oefenen had men de mogelijkheid zich te perfectioneren. Geschreven documenten ondertekend door de leermeester werden geïntroduceerd, wat de noodzaak tot algemeen onderwijs naar boven bracht om deze documenten te kunnen lezen.
Een dilemma in de identiteit van het werk Door de grotere vrijheid van individuele initiatieven kreeg innovatie meer kans. Zowel productiviteit als levensstandaard stegen ongekend snel. Dit werd door de invoering van algemeen onderwijs nog versterkt, echter omdat men op latere leeftijd ging werken, als gevolg van opleiding, was de geschiktheid niet altijd even duidelijk. Tevens waren functies niet meer duidelijk afgebakend en door het grote aanbod aan opleidingen is theoretisch iedereen geschikt. Dit geeft als moeilijkheid dat een vacature steeds lastiger is in te vullen. Het raadsel van de vereiste kwalificaties Het was in het belang van zowel werkgever als werknemer om verder leren aan te moedigen. Werkgevers deden veel moeite om mensen te werven die zowel in de breedte als op een bepaald vak geschoold waren, wat de ontwikkeling van de onderneming ten goede kwam. Wie vormen de elite? Het is niet juist selecties te doen naar aanleiding van hoge eisen richting afgestudeerde academici. Echter is het slimmer een grote verzameling van namen aan te leggen en bij sollicitaties deze efficiënt in te perken en hier vervolgens uit te putten.
De kandidatenlijst inkorten Door een overweldiging aan sollicitanten zag men vaak door de bomen het bos niet meer. Zo kwam de weg vrij voor de wervingsconsultant die middels, vaak extreme, functie-eisen sollicitatieprocedures ging begeleiden. Het ging er nu om, om middels je curriculum vitae goed voor de dag te komen. Het juiste doen met teleurstellende gevolgen Toch kwam nog vaak naar voren dat men uiteindelijk niet de juiste persoon op de juiste plek had geplaatst. Vreemd is het wel dat dit in het topmanagement nauwelijks voorkwam. Redenen hiervoor liggen in het feit dat nieuwe topmanagers vaak een eigen omgeving gaan creëren waarbij commerciële en organisatorische doelstelling van hun bedrijf nog het enige belang is. De run op goede papieren verergert het probleem Buiten echte beroepsopleidingen heerst er steeds meer twijfel aan het nut van een hogere opleiding om carrière te maken, laat staan dat het een garantie is. De uitzonderingen op de regel leggen het raadsel bloot Als mensen zonder de juiste papieren carrière kunnen maken en mensen met de juiste niet, vraagt deze paradox om een verklaring. Duidelijk is dat leren buiten werktijd gestructureerder is, echter op de werkplek is de ruimte voor leren misschien groter dan mensen zich realiseren. De verborgen voordelen van informeel leren Buitenstaanders zullen moeite hebben de informele systemen van een onderneming te onderkennen, maar de succesvolle spelers zullen het wel begrijpen. Zij weten waar zij zich bevinden en wie ze de bal het best toe kunnen spelen. De formele taal die men vaak bezigt lijkt vaak op een masker, waarachter de werkelijkheid schuil gaat. Een teamroltaal komt tevoorschijn De cruciale vraag is niet wat een toekomstige werknemer weet of hoe specialistisch hij is, nee het gaat er om hoe het gedrag is van de betreffende persoon. De behoefte van teamroltaal is hieruit ontstaan. Mensen vormen een oneindig aantal verschillende soorten gedrag, maar de deelverzameling vanuit een team is eindig. Dit kan worden ondergebracht in een vast aantal onderling verbonden clusters, 'teamrol'. Hoe de teamrollen zich verder ontwikkelden Onderstaand zijn de negen teamrollen die tegenwoordig worden gebruikt opgesomd:
Plant: Creatief, grote verbeeldingskracht, onorthodox. Lost moeilijke problemen op. Let niet op details. Gaat zozeer in zijn werk op dat hij niet effectief kan communiceren. Brononderzoeker: Extrovert, enthousiast. Onderzoekt nieuwe mogelijkheden. Legt contacten. Te optimistisch. Verliest interesse als het eerste enthousiasme gezakt is.
Voorzitter: Volwassen, veel zelfvertrouwen, een goede voorzitter. Verheldert doelstellingen, versnelt de besluitvorming, kan goed delegeren. Heeft iets manipulerends. Delegeert zijn eigen werk. Vormer: Uitdagend, dynamisch, functioneert op zijn best onder druk. Heeft de gedrevenheid en moed die nodig zijn om obstakels te overwinnen. Kan anderen provoceren. Kwets de gevoelens van mensen. Doet kwetsende uitspraken. Monitor: Nuchter, strategisch inzicht, goed onderscheidingsvermogen. Ziet alle opties. Scherp beoordelingsvermogen. Mist gedrevenheid en het vermogen anderen te motiveren Al te kritisch. Groepswerker: Coöperatief, mild, opmerkzaam, en diplomatiek. Luistert, is opbouwend, voorkomt wrijving, brengt rust in de tent. Besluiteloos in moeilijke situaties. Laat zich makkelijk beïnvloeden. Bedrijfsman: Gedisciplineerd, betrouwbaar, behoudend en efficiënt Zet ideeën om in praktische handelingen.Niet erg flexibel. Reageert traag wanneer zich nieuwe mogelijkheden voordoen.
Zorgdrager: Nauwgezet, gewetensvol, gespannen. Is alert op vergissingen en omissies. Zorgt dat de dingen op tijd gebeuren. Geneigd zich onnodig zorgen te maken. Delegeert niet graag. Is soms een muggenzifter. Specialist: Doelbewust, initiatiefrijk, toegewijd. Voorziet in kennis en vaardigheden waar een tekort aan is. Zijn inbreng is beperkt tot een klein gebied. Blijft te lang stilstaan bij technische details. Geen oog voor het grotere geheel. Het is steeds duidelijker geworden hoe belangrijk het is onderscheid te maken tussen een gewaardeerde Specialist en een gewaardeerde Generalist. Wanneer het management zorgvuldig met zijn personeel wil omspringen, zal het hiermee terdege rekening moeten houden. Identificatie en ontwikkeling van teamrollen Indien uiterlijke kenmerken geen uitsluitsel geven omtrent iemands functie, kan dit vaak nog afgelezen worden uit bijvoorbeeld de gedragen kledij. Vaak wordt veel tijd gespendeerd aan het peilen van elkaars intenties indien men moet gaan samenwerken. Dit is over het algemeen geen verspilde tijd. Teamrol versus functionele rol Om praktische redenen moet een sterk onderscheid worden gemaakt tussen iemands teamrol (waarop iemand zich in het algemeen gedraagt, zij bijdrage levert) en iemands functionele rol (de functie waarvoor iemand in dienst is genomen, technische en operationele kennis en vaardigheden.) Voorspellende en onderdrukkende factoren Een drietal tests worden gebruikt om uit te zoeken welke rol het meest geschikt is. Dit zijn de Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal (CTA), waarmee het vermogen om op een hoog niveau logisch te redeneren wordt getest. Ten tweede de Cattell 16PF, waarbij 16 persoonlijkheidsfactoren worden getest. Ten derde de Personality Preference Questionaire (PPQ), een vragenlijst over persoonlijke voorkeuren. De CTA leek meer een maatstaf voor aanleg en de andere twee voor gedrag. Er leken aanwijzingen te zijn dat de persoonlijkheid kan worden onderdrukt door een sterk mentaal vermogen. Wat men uit ervaring leert Nog twee belangrijke factoren bepalen gedrag, namelijk: belemmerende omstandigheden, mensen gedragen zich in een ongedwongen omgeving anders dan in een gedwongen, en rol-leren. Rol-leren komt neer op het feit dat men de rol van anderen leert te herkennen en dat men zich bewust maakt welke rollen wel en niet haalbaar zijn.
Veelzijdigheid versus eenduidigheid in rolgedrag Als conflicterende factoren ontbreken, is gedrag ongecompliceerd en eenduidig. Een bepaalde teamrol zal duidelijk prioriteit hebben boven andere. Al naar gelang de factoren die ten grondslag liggen aan hun gedrag, kunnen mensen uitblinken in een bepaalde teamrol of juist veelzijdig zijn. Algemeen taalgebruik Over een brede linie is gebleken dat de 'teamrollen' in brede kring worden erkend door vooraanstaande figuren uit de praktijk van het bedrijfsleven. De kwestie van bekwaamheid versus geschiktheid Hoe komt het dat de een geschikter voor deze baan is, en de ander voor die? Het werd in de loop der jaren steeds duidelijker dat deze kwestie iets met teamrollen te maken had. Wanneer talent wel wordt ontdekt, komt de ontdekking vaak te laat om het bedrijf ten volle te laten profiteren.
Vier belangrijke kwadranten Waarom mensen die voor een baan in aanmerking komen, vaak niet het meest geschikt zijn. Criteria om in aanmerking te komen voor een baan (toelatingscriteria) Criteria voor geschiktheid (prestatiecriteria)
1. Kwalificaties 2. Relevante ervaring 3. Referenties 4. Goede indruk tijdens sollicitatiegesprek 1. Aanleg 2. Veelzijdigheid 3. Beoordelingsgesprekken 4. Rol die past in de context van de baan
[Terug naar Start Index]