Boekbespreking

Maurits Bruel en Clemens Colsen, De geluksfabriek: over het binden en boeien van mensen in organisaties. Schiedam, Scriptum Books 1998.

Algemeen:
De geluksfabriek is een metafoor die de aandacht legt op de werknemer binnen een organisatie. Het boek gaat over het verbond dat werkgevers en werknemers met elkaar hebben. Verder wordt duidelijk gemaakt dat de perceptie van dit verbond voor ieder individu en iedere organisatie anders kan zijn.
Steeds vaker zijn geluiden van ontevredenheid bij werknemers over diens werkgever te horen. Gelijktijdig hoort men geluiden vanuit de werkgevers dat zij het vermoeden hebben dat er veel van het potentieel van hun werknemers onbenut blijft. Dit leidt in veel gevallen tot het vertrek van werknemers wat bij de werkgever aankomt als een donderslag bij heldere hemel.
In dit boek, wat is aan te raden voor zowel bedrijfskundigen, managers en zeker ook voor werknemers, wordt het verschil in perceptie verklaart in hoofdstuk 1.
Verder wordt in het tweede hoofdstuk dieper ingegaan in het verschil tussen verbonden en geboeide werknemers en de weerstand die de werkgever kan verwachten wanneer de balans tussen beide groepen werknemers is verstoord.
In het derde hoofdstuk wordt door de lezer aan de hand van een drietal cases inzicht verkregen in het binden en boeien in de praktijk. Aan de hand van de in hoofdstuk 2 vermelde 13 basisprincipes geven de cases de lezer inzicht in het feit dat elke bedrijf en haar bedrijfscultuur een andere benadering vereist in de voortdurende zoektocht naar de balans in beide typen werknemers.
In hoofdstuk 4 tenslotte, wordt de werking van de bindingsmatrix uitgelegd. Deze matrix verwijst naar een vijftal metaforen, te weten:
- De ideologische organisatie.
- De nieuwe zakelijkheid.
- De groeistuipen.
- De gemiste kans
- De geluksfabriek

De laatste case ‘ziekenhuis’ legt nogmaals de noodzaak van het ‘doorvragen’ om tot een goed eindresultaat te komen bloot.

In onderstaande paragrafen heb ik de high lights per hoofdstuk van het boek vermeld. Dit zijn de specifieke punten die in bovenstaande tekst niet aan de orde zijn gekomen.


Hoofdstuk 1 Op zoek naar de gelukkige, productieve werknemer:
In het eerste hoofdstuk worden werknemers onderverdeeld in een zogeheten onderstroom en een bovenstroom. De bovenstroom wordt hoofdzakelijk bevolkt door werknemers die een ‘hang naar meer’ hebben. Deze groep vindt dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor welvaart en economische groei. Gelijktijdig dus ook voor stress en de groeiende tweedeling van mensen die met de stroom mee kunnen en anderen die langs de kant blijven staan.
De onderstoom wordt bevolkt door werknemers met een ‘hang naar beter’. De prioriteit wordt steeds vaker bij activiteiten naast het werk gelegd.
In dit hoofdstuk is tussen de regels door duidelijk de invloed van Gareth Morgen te lezen (er wordt zelfs een citaat van zijn hand gebruikt in het voorwoord). De schrijvers benadrukken dat in de nabije toekomst de werknemer als concurrentiefactor zal moeten worden beschouwd. Een randvoorwaarde hiervoor is de noodzaak van een metafoorwissel van de organisatie als machine en de politieke metafoor naar bijvoorbeeld flux en transformatie.
Het citaat van A. de Geus is opmerkelijk. Hij stelt dat veel bedrijven alleen maar kijken naar kapitaalgoederen als de as waar de organisatie om draait. Ten tijden van recessie vliegen de mensen eruit om de kapitaalgoederen te redden. Dit in tegenstelling tot het leger waar als eerste het materieel wordt opgeofferd.
Een tweede punt wat het vermelden waard is is dat het boek aangeeft dat bedrijven zich op meerdere punten moet focussen dan alleen op de financiën.
Puntje van kritiek is te plaatsen bij de paragraaf met de titel ‘Competentiemanagement’.
Hierin wordt te gemakkelijk uitgegaan van werknemers die vallen in de y-theorie van McGregor.

Hoofdstuk 2 Binden en boeien:
In dit hoofdstuk worden werknemers niet alleen geplaatst in een onder- en bovenstroom maar tevens wordt er een splitsing gemaakt tussen werknemers die binding zoeken en werknemers die constant geboeid willen worden.
Verbonden werknemers:
Dit type werknemer is het beste te omschrijven als de bedrijfsman (of vrouw). Kenmerkend is dat dit type werknemer de organisatie ziet als een soort gemeenschap met een cultuur waarin hij of zij zich identificeert.
Geboeide werknemers zijn te omschrijven als mensen die voor een bepaalde organisatie hebben gekozen om het leuke werk, het succes op de markt en de ontwikkelingsmogelijkheden.
Dit hoofdstuk is theoretisch van opbouw wat jammer is omdat dit voor de bedrijfskundige het meest interessante onderwerp van het boek is.
Met name het verschil tussen de beiden typen werknemers kan worden gezien als de aantrekkingen en allergieën die terug te vinden zijn in de kernkwaliteiten wordt onvoldoende belicht.

Hoofdstuk 3 Cases:
In dit hoofdstuk wordt de aanpak van het boeien en verbinden van werknemers in de praktijk aangegeven. Het geeft de theorie, onderbouwd met feiten en citaten, uit de eerdere hoofdstukken handen en voeten. De keuze van de drie bedrijven is goed gemaakt. Het gaat over drie totaal verschillende bedrijven waar de balans is verstoord of dreigt verstoord te raken.
Met het laatste worstelt Pink Elephant, een IT bedrijf wat er een treffende strategie op nahoud. De strategie luidt: “Pink Elephant wil de markleider zijn in IT management en het beste bedrijf om voor te werken”. Verder vindt besluitvorming in de organisatie plaats in de volgorde: werknemer, klant en organisatie.
In de case komen zowel de positieve aspecten als de dilemma’s aan de orde.
Het tweede bedrijf is Shell. In het verhaal komt niet duidelijk het argument van Shell om een cultuuromslag te maken aan de orde. Aangenomen mag worden dat zij kampen met een teveel aan gebonden werknemers. Resultaat is een cultuur die voor ons Brabanders het beste te omschrijven is als de ‘Philips cultuur’. Zij willen dus meer geboeide mensen in de organisatie. Mensen die garant staan voor het inbrengen van een hoge mate van creativiteit en dus nieuwe ideeën. Het dilemma voor Shell is niet om de oude gemeenschap van zich te vervreemden, maar het in goede banen leiden van de negatieve gevolgen die dit met zich meebrengt.
Het laatste bedrijf is Randstad. Randstad is van oudsher een organisatie die gebaat is bij geboeide ‘werknemers’. Daarnaast wil Randstad zich gaan richten op hoogwaardige dienstverlening, waarbij mensen een vast contract krijgen aangeboden bij Randstad zelf. Net zoals bij het verhaal van Shell wordt ook hiervoor de reden van Randstad niet gegeven. Omdat dit concept dusdanig nieuw is en niet getoetst aan de praktijk wordt er geen dilemma gegeven bij het binden van werknemers aan Randstad. Wel worden er kanttekeningen geplaatst bij dit concept. Zo wordt gesuggereerd dat de wil bij de intercedenten er niet zou zijn en dat het niet de moeite loont om de ontwikkeling van flexwerkers te begeleiden.
Het idee van Randstad is zeker het uitwerken waard. Wanneer zij deze cultuuromslag kunnen bewerkstelligen kunnen zij zich manifesteren als een (kwaliteits) dienstverleningsorganisatie.

Hoofdstuk 4 Tussen organisatie en individu: de bindingmatrix:
Dit hoofdstuk biedt een handvat voor werkgevers die het nut inzien van het bovenstaande en die over willen gaan tot het in de praktijk brengen ervan. De bindingsmatrix biedt, aan de hand van metaforen, vijf verschillende uitgangspunten. Zodoende kan men eenvoudig inzicht krijgen hoe en waar de balans verstoord is.
De laatste metafoor is die van de geluksfabriek. Deze ideale organisatie weet voldoende mensen te binden, maar kan ook boeien. Zij vormt een gemeenschap die open is, gebruik weet te maken van de ideeën die geboeide werknemers inbrengen, staat open voor hun kritiek en doen hier wat mee.


Harm Walda

[Terug naar index boekbesprekingen]
[Terug naar Start Index]